模倣しにくい差別化でスーパーな購買マンになろう

NEWJIチャンネルへようこそ 

NBA問題解決100の基本の話の続きをしていきます 

前回はこの顧客が期待するのは問題解決の企業姿勢 

というところまで来ましたので 

今日はその次６５番目 

災い転じて福となす　怒る 

お客様こそ最も重要な顧客ですと　問題が発生した時 

その顧客を敵に回すのではなく 

ファンや味方に引き入れる方法があると　俊敏に動く 

顧客を待たせない　組織の適正な人材による的確な対応 

明確な責任の所在　顧客の期待を超える対応・サービス・気遣いと行動力 

ディズニー７つの法則にもあります。顧客の期待を超えるサービス 

その結果として得られる効果は製品や 

サービスのレベルアップにつながると 

企業に有益なヒントを与えてくれる 

顧客のクレーム不満の声　改善要求は製品改良に貴重な情報源となる 

この逆として 

顧客を待たせる、たらい回しにする、責任逃れ、言い訳、トラブルの放置は 

大事な顧客、利益、会社の品結果とそうあってはならないという 

ことだと思うんですね 

クリティカルコントロールポイント重要管理点にまとめてあります 

ベンダー側の問題行動発生 

問題行動の継続発生 

顧客企業の認識、そして顧客企業の対応ということなんですけれども 

特定個人の問題 

営業担当個人のスキル・マインド不足が原因だったとして 

これ 

組織全体の問題 

周囲が問題に対応しない再発防止の姿勢が見られないということで 

顧客企業の対応のベンダーへの注意喚起　ベンダーとの関係打ち切り 

ここがポイントになるわけですね 

この接点　ベンダーの注意喚起、ベンダーとの関係打ち切り　終わってしまうのか 

継続するのかというここですね 

ここがキーとなるポイントになります。続いていきましょう 

模倣しにくい差別化をせよ　すぐに真似できる差別化は 

本当の差別化ではない差別化マーケティングにおいて 

最も重視される 

ポイント　現場の多くの企業は持続性の弱い差別化に走ってしまい 

その結果として無駄な消耗戦を強いられる 

かつての家電業界の商品のわずかな機能・性能・デザインの差 

逆にfacebookの圧倒的な技術力 

ビッグデータの蓄積会員数の多さ 

使いやすさ操作の簡易性、グローバルな共通 

のインターフェイスなど 

こういったものはね差別化になるということで 

私も一時在籍していたBMWの事例ですが 

ブランドイメージを支えるFRAUDE AM FAHREN　駆け抜ける喜び 

ファントゥドライブ　この考え方なんですけども 

製品の基本機能、走る・曲がる・止まるの圧倒的な信頼性は 

長年の研究開発の成果、日本のトヨタが追いつけず 

共同開発にこぎつけた 

BMWの性能は20年の格差か 

私、中国で建機の顧問をやっていた時に 

日本から後からやって来られた 

トヨタ出身の技術者の方とお話をしたんですけれども 

その時にBMWの 

話が出たときに、トヨタが何でBMWにおいつけないかって話をしていました 

トヨタの86で共同開発をしようとしたんだけども 

結局はそれぞれが部分的にプラットホーム共同で開発したものの 

最終的な製品として別物になってしまったのは 

どうしてもやっぱり 

トヨタはBMWに 

追いつけなかったっていうお話をされていました 

トヨタの人が言うんだから間違いないと思うんですけども 

私もBMWに勤務していてなるほどなと思ったんですけども 

模倣しにくい差別化って 

どこにあるか？口で言うのは簡単なんですけども 

その技術力、長い蓄積による成果 

これがやっぱり時間的なね継続で取り組んでき 

た事ってのはやっぱり見て、はいわかりました 

ですぐできるかって言うとそういうものではない 

それはね非常に多くの人に支えられている 

ロボットで組み立てるにしても 

そこへ行くまでの過程の部分で設計から 

研究開発からいろんな人の手を返して出来上がってる製品の 

やっぱり底力の差っていうものがあるわけで 

これはやっぱり埋まらないです 

最先端の企業こそ 

最先端の技術を最スピードで研究し、先へ先へ行っていますが 

なかなかね、アキレスと亀ではないですけど 

追いつけないってことになるんですね 

そういう 

ビジネスチャンスが尽きることはないということなんですけども 

社会的な問題が大きければ大きいほど 

ビジネスチャンスも広がるという事で、 

アリババ創業者ジャックマーの言葉だそうですが 

世の中で困ってる人が増えればビジネスチャンスはあると 

高齢化社会は市場の縮小を伴うがシニア向けの 

ビジネスは市場拡大すると、ただし 

経済全体の縮小は否定できないので 

競争が激化することは想定できると、日本の少子高齢化で縮小経済 

これから予想される厳しさという事になるんですけども、変動性と不安定さ 

VOLATILITY　変動性・不安定さ　UNCERTAINTY　不確実性・不確定さ 

そして複雑さ　COMPLEXITY　そして曖昧性 

と不明瞭さ　AMBIGUITY　社会の問題ということで 

これをビジネスチャンスと捉えましょうということですね 

変動性・不安定さ・不確実性・不確定さ 

複雑性・曖昧性・不明・格差ってことで 

これをビジネスチャンスと捉えましょうと 

さあ次、価値を訴える　消費者に伝えることができなければ 

イノベーションで勝利することができない 

スティーブジョブズの言葉です 

どれだけ顧客の問題解決に貢献するような新製品サービスであっても 

それが認知されなければ購買に繋がらない 

その一番の理由は 

単なるプロモーション不足　地道にターゲットとなる 

顧客に伝えるしかないと　ものはまだ伝えやすいが、 

無形のサービスの価値を顧客に伝えることは難しい 

コンサルティング業務も 

その価値を伝えることが難しい領域　成果を出して 

実例を具体的な数値で示すことで 

見て分かる手段で価値を伝えるしかないということですね 

そして恥の文化だからこそ工夫を凝らす　お客様に恥ずかしい 

思いをさせることなく事態を収拾させることが重要であると 

日本の接客アドバイザー北山節子さんの言葉です 

良い口コミより悪い口コミの方が伝達力は１０倍以上 

特に日本は恥の文化であるので 

他者からの見られ方 

自分の体面を重視すると　中国の面子の文化も共通する 

部分あります 

必要なのは顧客側に問題の原因が 

あっても相手に恥をかかせない対応が求められると 

日本や中国は事実を指摘して恥をかかせるのではなく 

相手の立場に立って考えることが重要だと思います 

私も外資系で欧米の企業に長年勤めてきた経験があります 

けれどもこの日本、中国 

東洋の文化っていうのはやっぱり避けて通れない 

これはね相手の立場になって考えることが大事だっていうことは 

今も継続これからも必要だとは思います 

そして品質が武器になるということで８番に入ります 

品質管理は日本企業の得意技、しかし 

すべての企業がそういうわけではありません 

一部の優れた企業のおかげで 

平均水準が高められているだけで、実質中小企業の間でばらつきがあると 

品質管理が難しい 

サービス業では格差が大きいと 

品質の問題は顕在化する前に解決する必要が大きいと 

製品のリコールは企業の減益に直接大きな影響を及ぼすので 

事前の防止策が重要ということになります。問題 

を解決する技術としては全部で６つ 

品質問題の８５％はマネジメントに責任があると 

皆がリンクしなければ到底品質を守ることはできません 

ヒヤリ・ハットは品質を高める機会です 

あらゆる条件下での動作を確認すると。誓約に注目せよと。ずば抜けた 

チームを作るには基本にずば抜けていなければ 

ならないということです 

そしてその品質は頭から　品質問題の８５％は 

マネジメントに責任がある 

エドワード・デミング博士の言葉だそうですけど 

マネジメント層の意識こそが品質を高める重要なポイントであると 

かつてのアメリカの自動車会社が日本のメーカーと提携した。その時 

アメリカの自動車会社は 

品質向上のために従業員を入れ替えるべきと主張したが 

日本の自動車メーカーが行ったのは 

アメリカ自動車会社のマネージャー以上の全入れ替えを要求し 

それを実施した結果 

従業員はそのまま 

日本車とほぼ同じ品質に向上したという実績があるそうです 

製品の品質問題は 

マネジメントレベルの自己変革が必要である 

ということを言っています 

今日はここまでで 

次回以降この品質の話を深掘りしていきますけれども 

ぜひNEWJIチャンネル登録していただいてこの話の続きを聞いてほしいと思います 

これからもよろしくお願いいたします　皆様のコメントお待ちして 

おります。是非高評価のボタンもお待ちしております。 

どうぞよろしくお願いいたします 

次回は品質は全員の責任という話をしていきます。ではまた