製造業の購買担当者がAIにかわることってあり得るの?

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購買マンよ、再現性がないのは言語化できていないからだ

購買マンよ、再現性がないのは言語化できていないからだ

今日はMBA問題解決100の基本47番目からお話を進めていきます

失敗からの学びは前向きに捉えると失敗から学ぶことができる。

失敗をいつまでも後悔しても無意味だが多くの人々は失敗から反省する過程において必要以上に押し込む叱責・処罰を受ける。

失敗のあと、中長期にわたってモチベーションにも悪影響を及ぼす。

自己肯定感を高めるのに効果的な手法、まずは同じ失敗を繰り返さないために過去の失敗でデータベース化、ファイルに保存、活用。

次回似た場面で同じ失敗を繰り返さないための前向きのアクションが取れるように文字数値で表現、関係部門、関係者に情報共有。

失敗は 次回に生かして成功に結び付けてこそ価値がある。 

そのためにはポジティブシンキング、前向き思考、研究開発の実験でも、新規取引先の試作でも基本は同じと思います。

成功からこそ学べることがある。

さあそして48番目 成功からこそ学べることがある。

失敗を成功に生かすということとともに過去の成功事例も当然いかせるわけですよね。 

社員は会社の内外で絶えずベストプラクティスを探し求めるべし。

GEの元社長ジャック・ウェルチの言葉だそうです。GEの事業戦略のひとつ、業界以内にナンバー2以内になれる事業しかやらないと。

組織運営上のプラクティスや方針シックスシグマの分析方法とかこう色々あると思うんですけれども、 応用できそうなものは徹底的に応用するという発想を全社員に徹底いています。

ベンチマークの注意点、他の業界の成功事例を導入する場合は本当に自社に適合するか充分に検討する必要はもちろんあると思います。

社内共有ができているか 横展開水平展開は行ったか? 

さぁそして 49、社内共有ができているか 横展開水平展開は行ったか? 

他の部門への情報共有、成功事例の対象範囲、部門拡大。

トヨタではボトムアップで担当者から上司に上げられる改善提案が年間数十万件、それを部門間で共有することが圧倒的な生産性向上、値下げ交渉によらない大幅なコスト削減を実現します。

そしてトヨでは効果のある改善提案が横展開され、全社的に導入されるほか効果のない改善提案であってもマイナスの評価ではなく提案を出すこと自体が制度的に推奨されていると。

トヨタのような改善提案の情報発信を徹底させるには理念の浸透、教育制度、人事評価制度の改定まで必要になるので簡単には定着しません。

一般企業がトヨタの真似をするのが難しいというのは1つは事業展開にあるトヨタは規模が大きいが事業は乗用車に特化しています。 

乗用車以外もね実はあるんでね自動車だと思うんですけども、比較的横展開しやすいのに対して多くの企業は規模が小さいのに事業が多角化していることが多いと、全く違う事業がいくつかも繋がって各事業部ごとの連携がないとか。 

例えば三菱重工さんとか全然違う、重工と言いながら重工ではない事業があったりするんですけど、全く関係ないとこいうことではなくて、実は派生をしているので一概に否定はできないんですけども。

再現性の鍵は言語化 

50番 再現性の鍵は言語化 

感覚だけでは長続きしない。アメリカメジャーリーグで活躍されたイチローさんの言葉ですが、スキルやメンタリティを定着させるには言語化させること。

言語化は メタレベルで自分自身や物事を客観に見る訓練になると。

コンスタントにレベルの高い問題解決を実施、成果を出している人の共通点は文字・数値に置き換え学びを定着させている。

他者への指導、横展開を実施している、教えることもが最も良い学びの機会。

アウトプット大全っていう動画ありますのでぜひそこも見てほしいんですけどね。 

人に教えるということはまず自分が相当理解をしていないと教えられないんで、これは非常にね大事ですし説得力のある話です。

そしてまあやっとここで50、半分来たんですけれども、100のね基本のうちの50まで来ました。

この言語化させる文字数字に置き換えるということなんですけどさらに一歩進んで私のデジタル化、文字も最終的には 集計分析できるようにアナログの世界の文字ではなくて電子集計分析できるようなものに置き換えて定着させるっていうことがこれから大事になってくると思います。

仕組みがあってこその再現性

そして51番目 仕組みがあってこその再現性 

見える化、仕組み化、組織風土。

無印良品を扱う会社、良品計画が組織改革を実質するにあたり企業トップが意識した3大ポイント見える化、仕組み化、組織風土ということだそうです。

そして仕組みの分類例、経営の階層に沿ったものとしては下からいくと個人が働く上での仕組み、そしてその上でオペレーションの仕組み、更に上に価値創出の仕組み、そして上の経営の仕組みということで、

個人レベルでは書く書式・仕事や作業における工夫

オペレーションレベルでは情報共有・役割分担・働き方・現場での育成・マニュアル 

そして更にその上、創出・価値創出のレベルではバリューチェーン・ビジネスモデル・マーケティングブランド 

そして経営レベルでは、組織図人事規程・管理会計・情報システム・ガバナンス・会議体・意思決定基準 

こういったものが仕組みとして企業の組織としては、こういう階層に分かれてそれぞれのレベルでやるべきことがあると、

そして仕組みの分類の二つ目なんですけどバランススコアカードによるものとして重要なことは丁寧な対話と一人一人の当事者意識と、

まずお金の話として、財務の仕組み・資金・調達・投資意思決定・KPⅠ。重要業績評価指標・対顧客の仕組み・マーケティング・市場調査・顧客満足度向上・顧客体験価値最大化

そして業務プロセスの仕組みとして 、品質向上・歩留まり向上・廃棄ロス削減・リードタイム・納期の短縮 

そして成長と学習の仕組みとして、研修モチベーションアップ・組織ロイヤリティ・企業忠誠心と、

こういう分類これはバランススコアカードによるものということです。

成功を積ませると 

52番目 成功を積ませると 

勝てば勝つほどあなたはもっと勝ちたくなる。

ORACLEの創始者 ラリー・エリソンの言葉として問題解決とは単なるトラブルシューティングではなく、人生のあらゆる場面で応用可能なものと。

小さな成功 を積み重ね自分にもできるという実感を持ってもらうことも重要。

まずは シンプルな課題から挑戦。徐々に難易度を高めていくということ。

実験できる場所を確保せよと

そして53番 実験できる場所を確保せよと 

伝統的組織にシリコンバレーを作れ。シリコンバレーっていうのはね社内ベンチャーという意味です。

多くの企業が未だに人事評価制度に減点方式が採用されていると、既存の社内規定・価値観に縛られない方法論が試せる組織を試す。

GOOGLE、3Mでは業務時間の15%までなら本来の仕事以外のことに挑戦できると。

既存組織の判断やKPIを一旦忘れ、純粋に顧客の問題解決に焦点を当てると、成功が約束されるわけではなく失敗しても学びの機会として考えることが大切と。

注意事項として自由の裏側には責任と規律が必要ということです。

そして私の三菱電線の同期に3Mジャパンの社長がおりました。

転職されて3Mジャパンの社長になられたんですけど、残念ながら昨年この世を去ってしまいましたけれども、 彼もいろんなことを実はやっていました。

社長になる前のマネジメントレベルの時からグロービスで教え、英語が得意だったということもあっていろんなところで喋ったりもしたり、セミナーに参加したり、本来の専門分野はね財務会計ということで税理士の資格持ちながら色んなことやってました。

まあ色んな考え方があると思いますが、企業組織によってはそれが許されるところ、そうでないところあると思うんですけど、 

できるだけフレキシブルでありたいということ、余裕を持ちたいということですね。

ということで幅を持たせるためには守備範囲プラスアルファということが大事だと思うんです。

歴史は巨大なアーカイブ、歴史に学べと。

そして歴史は巨大なアーカイブ、歴史に学べと。

現在起きている 問題と似たような問題は 過去にどこかで起きている可能性が高いので、それを活用したり参考にすることが効果的と。規律罰則の強化は逆効果といった事例は多くのことから歴史から知ることができる。

同じ 失敗を繰り返すのは世代が変わって引き継がれない経験があるため。歴史的な失敗から学べば多くの損失が防げるはずだと思います。

今の世界情勢で何回戦争をやってもなくならない、学ばない、世代が替わると忘れ去られてしまう。

今の歴史に学ばない人がこういう事を起こすということだと思うんですけれども、失うものがあまりにも大きいはずなのにそれでもあえてやる、やめておいたほうがもっと多くのものが残るし、利益は大きいはずなのにということなんですけども。

話が脱線してまいそうなのでまた、それはまた別の機会にお話ししようと思います。

今日はねここまでにしまして、この続きまた次回に送ります。

MBA問題解決100の基本今日は54までたどり着きました。次回55番目からお話をしていきます。

今日は以上です

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