スペック過剰の材料選定で調達コストが不要に高騰する本音

はじめに：なぜ「スペック過剰」が発生するのか？

製造業の現場では「とにかく良いものを作りたい」「品質で競合に負けたくない」という思いが強く根付いています。
誤解を恐れずに言えば、この想いが“スペック過剰”という形で材料選定にも現れてしまうことが少なくありません。

「最高級グレードの部材」「スペックは高ければ高いほど安心」といった考え方は、昭和の高度経済成長期から続く製造現場特有のカルチャーといえます。
多様なニーズと変動する市場環境の現代においても、このアナログ的な思考が今も現場に根強く残っています。

その結果、必要以上に高スペックな材料が選ばれ、調達コストや生産コストが無意識に高騰してしまう現象が発生しているのです。

スペック過剰の材料選定がもたらす弊害

コストアップだけではない負の連鎖

材料のスペックを無駄に上げると、「材料費」が“じわじわ”と上がるだけでなく、それに伴う「関連コスト」の上昇も見過ごせません。

まず高スペック材料は、サプライヤーの選択肢を狭めます。
その結果、交渉力が発揮しづらくなったり、納期が長くなったり、調達リードタイムが不安定になりがちです。

また、仕様が過剰になれば、その管理も煩雑になります。
購買部門だけでなく、在庫管理や生産管理の現場でも、扱い方や保管方法に新たなルールが増え、オペレーションコストも上がります。

そして本来はスペックを“落とせる”箇所にまで高級材料を使ってしまえば、製品の「売価競争力」そのものを損なうことにつながります。
製造原価が高ければ、製品価格は高くなり、販売面でのハードルが上がってしまいます。

設計と調達の“分断”がスペック過剰を助長する

材料選定には設計部門と調達部門が関わりますが、この二者の連携が希薄だとスペック過剰が起こりやすくなります。
設計部門は「念のため」「安全マージンをとって」と、無意識に高めのスペックを設計値に盛り込みがちです。

調達部門は、設計が指定したものをそのまま発注する指示待ちの状態に陥っていれば、疑問を差し挟む余地がありません。
このような現場構造そのものが、“スペック過剰”リスクを内包していると言えます。

なぜスペック過剰は現場からなくならないのか？

「失敗を恐れる文化」が根強い

日本の製造業現場では「ミスをしない」ことに強いプレッシャーがかかっています。
代替材料やスペック低減の検討は、「もし問題が起きた時に責任を問われるのでは」という不安から敬遠されやすい傾向があります。

現場での実績や過去の成功体験が“唯一の正解”になってしまい、結果的に新しい材料にチャレンジしにくい雰囲気を生んでいます。

アナログな情報蓄積と属人化

材料選定ノウハウがベテランや特定の技術者の頭の中だけに留まっていたり、部門間を跨いだ水平展開ができていない現場も多いです。
これが「前例踏襲」思考や「リスク回避」の材料選びを強化し、スペック過剰の温床になっています。

設計・調達・製造が“対話”でつなぐ適正スペック

設計段階での「対話」の重要性

スペック適正化の起点は「設計段階」にあります。
設計者が「これぐらいにしておけば安心」「とりあえず高めにしておこう」とスペックを設定してしまいがちですが、そこに調達担当や製造現場の意見を交えてみましょう。

調達担当は「類似スペックの材料でも、性能とコストがどう変わるか」「納入可能なサプライヤー数が増えるか」などの最新動向を情報提供できます。
製造現場は「そのスペックが本当に必要か」「実際の工程での適合性や歩留まりに差が出るか」について“生の経験知”を提供できます。

この「三位一体」のディスカッションによって、本当に必要なスペックだけを見極めて意思決定できるのです。

調達主導で「スペック交渉」を仕掛けよう

調達部門のプロアクティブな発信も必要です。
「この仕様は高すぎるのでは？」「コストメリットを狙ってこのスペックはどうか？」という“スペック交渉”は、本来調達がリードすべき業務です。

サプライヤーからの逆提案も積極的に受け入れられる関係性を築いておくことも重要です。
サプライヤーには「御社の実績や他顧客の採用事例から見て、このスペックで十分である」といったロジックに基づく説得材料が蓄積されています。
こうした情報を最大限引き出し、設計や品質部門にもフィードバックする循環を作ることが、調達パーソンの腕の見せ所です。

バイヤーを目指す方へ：「スペック感度」と“ラテラル”な視点の重要性

今後バイヤーとして成長したい方には、「スペック感度」を磨くことをおすすめします。
単に数量と価格でサプライヤーを比較する受け身の姿勢では、これからの時代の調達では通用しません。

サプライヤーとの交渉において、「なぜこのスペックなのか？」「この仕様が競合他社に比べてコストインパクトを生むのはなぜか？」と根本的な構造に切り込む視点。
時には「全く異分野の材料や部品で代替できないか？」という“ラテラルシンキング（水平思考）”も持ちたいものです。

たとえば、自動車と建機で同じ樹脂部品が使えないか、あるいは素材そのものを樹脂から金属に置き換えることでイノベーションが起きないか、といった発想。
このように「他社事例」「異業界動向」もキャッチアップしながら検討材料を広げていくことが、現代のバイヤーには求められます。

サプライヤーの方へ：「バイヤーの思考回路」を読む

サプライヤー側から見ると、「なぜバイヤーはスペックを落としたがるのか」「なぜ急にスペック条件が緩和されるのか」が疑問になることも多いでしょう。

バイヤーは価格引き下げのみならず、より多くのサプライヤーを巻き込むことで交渉力を強化したい、リスク分散したい、差異化技術を探索したいと考えています。
この発想の根底には、調達コスト削減だけでなく、サプライチェーン全体の最適化、さらには新製品開発に向けた材料ポートフォリオの再編という戦略眼も含まれています。

そのため、「最新のスペックトレンド」「類似材料の差別化ポイント」「自社独自の提案ができる領域」といった観点で、積極的な情報提案をしていくことがバイヤーに好感されます。