日本企業が戸惑う海外の“曖昧さを嫌う”意思決定スタイルへの適応法

はじめに――曖昧さが美徳だった昭和の製造現場から世界へ

日本の製造業は、長年にわたり「和」と「空気」を最優先し、暗黙の了解や前提条件の共有のもとで意思決定を行ってきました。
これは”曖昧さ”を許容し、時にそれを創造的に利用することで、現場の結束や柔軟な運営を保ってきた文化です。

しかしグローバル化が加速する今、特に製造業の現場で海外企業や外国人サプライヤー、海外子会社と関わる場面が増え、その意思決定スタイルの違いに苦しむ日本企業は多いのではないでしょうか。
特に欧米を中心とした海外勢は、”事実とデータ”そして”明確な判断基準”により、曖昧さを徹底的に排除した意思決定スタイルを好む傾向があります。
このギャップが、具体的なトラブルや効率低下、ひいては信頼損失にまで発展するケースも後を絶ちません。

この記事では、実際の製造現場での実体験を交えながら、なぜ日本企業は海外の“曖昧さを嫌う”意思決定スタイルに戸惑うのか、その適応策について具体的に掘り下げていきます。

日本的“空気”判断VS海外の“明確”基準――なぜズレるのか

1. 日本の調達・購買では「空気」「阿吽の呼吸」が機能する理由

長年日本の工場で調達・購買職に携わってきた経験から言えば、現場で強く根付くのは「察する」「忖度する」「周囲の納得感を重視」といった行動様式です。
例えばサプライヤーチェンジや大きな購買条件変更も、当事者間ですり合わせや裏調整が行われ、「皆が納得する形」で決断されることがほとんどです。
ここで重視されるのは、公式文書よりむしろ“会議室外の雑談”や“暗黙の同意”の連鎖です。

2. 海外は「書面と論理とEvidence」を最重要視

それに対し、海外の多くの企業は、意思決定を“誰が見ても再現可能な論理”で裏付けます。
調達条件や購買判断においても、会議で交わされた議論や選定理由は必ず書面化され、何より「数値」「客観データ」の蓄積が意思決定の土台となります。
また責任範囲や合意内容について“余白”をつくらず、全てを明文化します。

この違いが、日本企業のバイヤーが欧米サプライヤーに対峙したとき（あるいは逆に、日本のサプライヤーが海外バイヤーから要求を突きつけられたとき）、「話が進まない」「なぜそんなに細かく拘るのか？」と戸惑う原因となっています。

実際の現場で発生する“ズレ”とその影響

1. 調達先選定での軋轢

例えば、日本流のサプライヤー選定では、価格や納期などの数値情報の比較に加え、長年の信頼関係や担当者の“熱意”といった定性情報も意思決定に大きく影響します。
ところが海外のパートナーは「どのデータに基づき、どの評価基準を根拠に選定したのか」の説明を求め、評価軸に入っていない要素（例：担当者の姿勢や“出世期待”）には納得しません。

2. 仕様変更・トラブル時の責任所在

日本の現場では、不測の事態には“皆で対策”という姿勢が当たり前ですが、海外では「どの契約書に誰の責任がどう明記されているか、追加コストや納期遅延はどちらが負うべきか」といった明快な判断を常に要求されます。

3. 口約束・打ち合わせメモと契約文書の解釈齟齬

日本企業の現場では“メモ”や“メール”による非公式記録を重視する文化がありますが、グローバル企業では基本的に正式契約に書かれた内容以外は一切効力がないというのが一般的です。
これが後々の大きな紛争や誤解を生んでいるケースも少なくありません。

適応のための「現場発ラテラルシンキング」術

1. 曖昧さを「見える化」する力を鍛える

今や製造業もDXが叫ばれて久しいですが、「見える化」とは決して数値だけを管理画面に並べることではありません。
重要なのは日本流の“阿吽”で処理していた部分、つまり空気や前提条件の部分を、できるだけ言語化・図式化し、海外メンバーとも共通に認識できる“言葉”や“根拠ある資料”に落とし込むことです。

例えば、ある要求事項について「なぜこの条件が必要なのか？」と聞かれたとき、「前例ではこうしていたから」「現場の経験上必要だと思うから」という理由だけでは通用しません。
迷いやグレーゾーンも含め、それを整理したプロセスマップやシナリオ分析に落とし込み、「ここまでは事実、ここからは現場の感覚・バイアス」と明確に切り分けて提示する習慣が求められます。

2. 会議の進め方・議事録のプロ意識をアップデート

海外チームとの打ち合わせでは「経過よりも、結論の根拠」そして「その結論に至る論理展開」をリアルタイムで明文化し、誰にも読める議事録として残すことが必須です。
結論が曖昧なまま会議を終えず、疑義や保留事項がある場合は「何が未決なのか、次回までのアクションオーナーは誰か」を具体名で書面内に示しておくことが重要です。

3. 「裁量と責任の明確化」で信頼を勝ち取る

昭和の現場なら「社内の偉い人」「付き合いが長い部品メーカー」に話しを通しておけば物事が流れた時代もありました。
しかしグローバル取引では、曖昧な権限委譲や、誰も取らない責任範囲は“重大リスク”です。

このためバイヤー側もサプライヤー側も、自分の裁量範囲をはっきりと示し「この判断は私が、その根拠も私が説明できる」「この責任を持つのは誰か」と明示することが信頼醸成の近道となります。

4. 「部分最適→全体最適」へ視点をシフトする

日本の現場文化では「忖度ゆえに、全体最適より各現場の妥協」を取りがちです。
しかし海外では、「根拠あるロジックによる全体最適」が最優先です。
調達購買プロセスや生産・品質領域での意思決定も「全体で誰にどれだけのリスク・ベネフィットがあるのか」を定量化し説明できる力が求められます。

5. 「ローカルとグローバル」の共存ルールを作る

全てを“グローバル標準”で押し通すのではなく、時には日本流の強みを活かすことも大切です。
たとえば日本工場ならではの「現場カイゼン文化」は、海外パートナーにも強く評価されます。
ただし、その“現場力”も論理説明とセットで発信し、双方で納得できる混合型ルール作りに挑戦することが、持続的で強靭なパートナーシップにつながります。