調達購買どうせやるなら、失敗は塵のごとく小さく、成功は地球のように大きく

今日はMBA問題解決１００の基本の続きになります。

前回ねこの３８番目、リスクは他人に取らせよというところまで話をしましたので今日はその次行きます。

いきなりなぜを５回繰り返すは難しい

39番　いきなりなぜを5回繰り返すのは難しい

何が？の後になぜ？が来る　トヨタの隆起ですけれども、問題解決でもまずあるべき姿を描く”なぜ”を５回繰り返すのはトヨタの問題解決の基本。

他もねいろいろやってると思うんですけども、回数が問題なのではなくて問題の本当の原因を徹底的に深掘りするということであり、５回という数にあまりこだわる必要は私はないと思うんですね。

実際に私も原因を究極まで遡ることを提唱してます。

けれども目先の問題解決よりもその上流で起きている問題を解消すれば川下の問題の解決が、場合によっては問題の存在自体がなくなることもあるということです。

数回はなぜどうしてっていう風に掘り下げるということが大事だと思うんです。そして、問題を表面的な解決に終わらせないことが重要です。

 

クリエイティビティは合理に宿る

次、クリエイティビティは合理に宿る。

創造的な製品ほど合理的問題解決が必要です。

例えばAppleのiPhone、iPodの場合はデザインやユーザーインターフェイスは犠牲にできない製品です。

コストと小型化のための技術の問題を解決する必要に迫られたとパートナー企業の部品を使うことでこの問題を解決していた。

初期のiPodは東芝製のハードディスクを使うことで、小型化とコストダウンを実現、さらにはデザインと機能にこだわり、製品の大量受注販売を確保することで
大量の原材料仕入れが可能になった。結果、コストダウンが可能になったと。

購買の基本だと思うんですけども、とにかく製品が売れないと量産にならない。量産にならないと購買が調達する際ボリュームディスカウントにならないんですけれども、先に仕入れて後からこれで売れっていうよりは、これだけの需要があって顧客のニーズがあるからというふうにした方が長期在庫を抱えるとかいうことがなくて済むんです。

ここで言ってるのは、創造的な製品ほど合理的な問題解決が必要で、こちらの方にウエートが置かれています。

 

再現性こそがビジネスの鍵である

次、５番目　再現性こそがビジネスの鍵であると。

失敗や成功からの学びは重要で組織の中で横展開したときに大きなパワーを発揮する。

同じ失敗は繰り返さない。二回目から失敗を回避し何かをよりよく行うことが必須と学んでいきます。

その失敗に学ぶ技術なんですけれども、全部で十数個こうずらっと並んでいます。

紙の上でなら何回失敗してもよい。信じられないほどの大失敗の方が学びは大きい、ただしこれの損失も大きいですけどね。

１勝９敗だからこそ、１つの成功に深みがある。９敗は小さい失敗１勝は大きな成功という意味です。

チェンジ、チャレンジ、コンペティション

ミスを恨んで人を憎まず。実体験は人を大きく変える力を持っています。

失敗に学ぶことは大事だが、いつまでも後悔していることは無意味。

社員は会社の内外で絶えずベストプラクティスを探し求めるべしと、横展開はしたか？感覚だけでは長続きはしない、見える化、仕組み化、組織風土　勝てば勝つほどあなたももっと勝ちたくなる。

伝統的組織にシリコンバレーを作れ、歴史に学べということでさあ行きましょう。

 

再現性こそがビジネスの鍵であると

まず４１番目　シミュレーションを活用せよ。

紙の上でなら何回失敗してもいいと、バーバードビジネススクールで用いられるフレーズ。バーバードビジネススクールは７００事例もこなすそうです。

分析不足、経営理論の誤用などの失敗から学び、説得力の高い問題解決に向けた主張ができるようにトレーニングを積むと、ここでは紙の上、机上の空論といえる状態、試行錯誤という段階ではいくらでも机上の空論でいいですよね。

で、その中で選び抜かれたものが実際に実行に移る訳ですから、ここではね何回失敗してもいいですよね。

自分の中で終わらずに人に聞くとか、他の部門に聞くとか色んな形で実際にやる手前でシミュレーションとかトライアルとかいろんな方法があると思いますが、
それやってみてでそこで失敗した分には損失なしですから、時間は費やしてしまいますが、このシミュレーションが有効なのは経営上のダメージがないこと。

シミュレーションで大事なのは議論する相手の社内外できれば境界を越えたと人脈の確保と言うことです。

 

心底身につく

さあ次、心底身につく。

「教訓が大事　信じられないほどの大失敗の方が学びは大きい。」、スティーブ・ジョブズの言葉です。

スティーブ・ジョブズは一度Appleを追い出されていて、そして見事に復帰して大成功を収めた。

しかし、その続きがあるんですけど、実際は彼は人生で最後に取り返しのつかない大失敗している。

これは学ばなければいけない真似をしてはいけないことで、自分の健康管理を怠ったということなんですけど。

彼はえーと結構若くして癌で亡くなってしまいますけれども、どんなに優れた経営者でもアイデアの発想ができても命を落としては取り返しがつきません。

ということでこれは人の体だけじゃなくて、経営もそうなんですが。

大きな命取りとなるような、例えば設備のメンテナンス、不具合を放置する、クレームの処理だとか命取りになるようなこととか色々あるわけで、こういったリスクを回避するリスクマネジメントが大事です。

したがって企業の存続に関わるリカバリー不能な大失敗は許されないということになるわけですね。

さあそして、失敗は小さく成功は大きく。

「一勝九敗」

ファーストリテイリングの柳井さんの書籍の名前なんですけども、失敗は早期に見切り、いけると感じたらビジネスは徹底的に伸ばす戦略、一勝九敗でもその一生が大きく利益確保できればトータルで黒字です。

私の事例なんですけども、私自身が三菱電線工業取材部の同僚が購買の担当だった時に１９８７、８８年の二年の成果は７勝５敗と毎値決めをするんですけども、アベレージよりどれだけ安く買えたかで高く買ったかでを十二か月間７勝５敗なんですけれども、競合他社の住友電工さんとか古川さんとか日立さんとかがほぼ６勝６敗とか、５勝７敗とかほぼイーブンとか負け越している中で一つでも勝ち越すってね実はすごいということだったんです。

当時、大手六社で月一回会合があって、顔合わせて今月どうだったって話をしている中で確認できたことなんですけど、各社がなかなか勝ち越せない中で私は７勝５敗という成果を収めることができました。

その勝ち越した月に大きく利益で負けた時もほぼアベレージに近い損失なわけではなくて、アベレージよりも若干高い買い物をしてしまいました。ですが、その差が非常に小さいのでトータルで会社の年間の決算を見た時に適正な黒字であればいいわけです。

ましてや競合他社よりも少しでも安く買えれば同じ価格で製品が販売できた時に利益が増えるので、逆に同じ利益を確保しようと思ったら安くできるわけです。値引きをして製品が販売できると。そうするとシェアが拡大するというようなことになっていく訳です。

シェアがほとんど固まっていた大手電線６社のシェア争いの中で少しずつ私の担当した時は拡大をしたという実績があります。

そういうようなほんのわずかな小さな失敗と、成功を大きくここで行けると思った時は徹底的に伸ばすということですね。

まこういう事例もあるよということですけれども、そのためにはね積み重ねが必要なんです。

さあ次へ行きましょう。

 

頭も心も脱皮せよと

「チェンジ、チャレンジ、コンペティション」、ニトリの社長が社員に求める行動規範だそうです。

仕事における重要な側面は自らの意識、ものの見方や考え方を変える修正していくことになると、他者のアイデアに対して粗捜しをしていた人が代案や改善点を考えられるようになれば進化であり問題解決能力が向上する。

一週間に一回大きく成長するチャンスを掴めば年間で五十回チャンスがあると、学びや知識の習得だけではありません。それ以外の分野の方が多いはずです。

人を責めても何も解決しない。

 

ミスを憎んで人を恨まず。

最適なホテル経営を行っている星野リゾートで用いられている言葉ですが、犯人探しよりトラブルが発生したシステムや原因に着目すべきで、なぜミスが起きたか不良、故障、事故が起きたかその原因、理由、背景となった状況、数値データを分析し再発を防ぐのがより重要ということです。

トヨタでは事故トラブルミスが発生したらその原因を探るとともにその周辺で似たことが起きる可能性を予見し、未然に防ぐことが推奨されています。

私自身が顧問をやっていた中国のね建機メーカー三一集団は罰金制度っていうことをやっていました。ミスをしたら罰金、これをね非常に萎縮してしまって効果は薄かったです。

でこれ中国の文化なのかもしれませんけど、罰則や罰金で改善に繋がるかというと、そうではないです。もっと本質的なトラブルと開発防止策を講じるべきということを私もつくづく思いました。

 

問題解決を組織の力にすると

今日の最後なんですけども問題解決を組織の力にすると、実体験を大きく変える力を持っていると知識、創造企業の問題解決、表出化、連結化、内面化、共同化
これをぐるぐる回すわけです。暗黙知と形式知、EXTRNALIZATIONとCOMBINATION　INTERNALIZATIONとSOCIALIZATION　これぐるぐる回すことで問題解決をえっと組織の力にするという図です。
少しでも参考になればと思います。

今日はここまでにしてまた次回この続きをちょっと説明していこうと思います。

今日は以上です。