利益より関係維持を優先してしまう判断

はじめに：製造業における「利益より関係維持」を考える

製造業の現場で日々業務に携わっている方、またはバイヤーやサプライヤーとして活躍されている皆様にとって、「利益よりも関係維持を優先する」判断は、決して珍しいものではありません。

とくに日本の製造業界では、昭和の高度成長期から育まれてきた「お付き合い」や「義理人情」といった独特の商習慣が、今なお強く根付いています。

本記事では、その背景や現場でのリアルな事例、理想と現実の間で揺れる意思決定のジレンマ、今後の時代に求められるバイヤー・サプライヤー像に至るまで、現場目線とラテラルシンキングで多角的に深掘りします。

なぜ「利益」よりも「関係維持」が優先されるのか？

日本的企業文化と製造業への影響

戦後の日本の製造業は、長期安定供給と品質第一の理念のもと「お得意先主義」や「系列関係」が発展しました。

バイヤーとサプライヤーの間には、「一度取引したら簡単に切らない」「何かあっても共に乗り越える」という無言の了解が根付いてきました。

この文化が生まれた背景には、一時的な損失が生じても、長い目で見れば信頼関係や安定調達による全体最適が図れる――という発想があったのです。

現場での具体例

たとえば、長年お付き合いのある部品メーカーが一時的に納期遅延や品質トラブルを起こした場合、新規のサプライヤーに簡単に切り替えるのではなく、関係維持を選ぶ現場は多いです。

これは「過去に助けてもらった恩」や「相手への配慮（顔を立てる）」といった情緒的な要素も大きく影響します。

また、調達コストが多少高くても、相手との信頼関係を保つことで、将来的な値引きや特別対応、緊急時の協力体制などの“見えない取引価値”を得られるという側面も無視できません。

関係維持が招くリスクと課題

コスト競争力の低下

グローバル化やデジタル化が進む中、競合他社との競争はますます激化しています。

そのなかで「古くからの付き合い」を最優先し続けることは、コスト競争力や品質革新力の低下を招くリスクがあります。

「他社ならもっと安くできる」「新技術を持つサプライヤーを探すべき」という機会を見逃しがちです。

イノベーション阻害や惰性化

同じサプライヤーが長期間固定化すると、サプライヤー側も“選ばれて当然”という意識が生まれ、提案力やコスト意識が停滞しがちです。

現場では「これが当たり前」という惰性が蔓延し、実際に改善活動に取り組むモチベーションが薄れてしまうケースも見受けられます。

サプライチェーンリスクの顕在化

昨今のコロナ禍や地政学的リスクの拡大を受け、「特定の企業に依存していたことで調達遅延や供給断絶が発生する」という事例も増えています。

長年の信頼関係が、時として柔軟なサプライチェーン構築の妨げになることも無視できません。

関係優先型バイヤーの「本音と建前」

現場バイヤーの悩み

現場で調達・購買業務を担当するバイヤーにとって、理屈の上では「コストカット」「品質向上」「最適調達」を目指すべきだと理解しています。

しかし現実には
・上司や関係部署からの“前例踏襲”圧力
・サプライヤーとの個人的な信頼関係への配慮
・突然の切り替えによる現場の混乱やリスク回避
など、数えきれないジレンマとプレッシャーがあります。

特に中堅・中小メーカーでは、「長年のしがらみ」が複雑に絡み合い、合理的な判断ができない場面も多々存在します。

「建前」の裏にある「本音」

利益重視の経営層からは「なぜそのサプライヤーにこだわるのか」と追及される場面もありますが、現場の多くは「現実的な落としどころ」を模索するのが実情です。

つまり、利益だけで割り切れない、現場ネットワークや人間関係の維持が、安定生産やクレーム防止の“保険”として機能していることも正直な本音なのです。

サプライヤー目線から考える「関係維持の価値」

バイヤーのニーズと“見えない期待”

バイヤーが利益よりも関係維持を優先する場合、サプライヤーに求めるものは価格や納期だけではありません。

たとえば「トラブルの際にすぐに応じてくれる姿勢」「自社の特殊な要求への対応力」「担当者間の信頼・会話のしやすさ」など、属人的・情緒的な価値が重視される傾向が強くあります。

関係維持は「安定経営」の土台

サプライヤー側からしても、主要顧客との長期関係は事業の安定につながり、積極的な設備投資や技術開発の原資になります。

「困ったときには必ず頼ってくれる」関係は、自社の競争力を高める大きな強みになる一方、気を抜けばバイヤーに見切られるリスクもはらんでいます。

「利益 or 関係維持」　時代とともに変化するバイヤー像

昭和から令和へ – 業界構造の転換

かつては系列や暗黙の了解で動いてきた製造業界ですが、現代ではグローバル化・デジタル化の加速により、「共同体の論理」から「市場の論理」へ大きく動いています。

調達・購買業務もデータに基づく分析（Spend Analysis）やEコマース導入、最適購買戦略（Category Management）といった合理的手法が主流になりつつあります。

しかし日本の現場には、まだまだ「人とのつながり」が最後の決定要素として強烈に残っています。

“温故知新型”バイヤーの重要性

今こそ求められるのは、「利益」か「関係維持」かという二項対立ではなく、“両立”を模索できるラテラルな発想を持つ人材です。

古き良き信頼関係をベースにしつつ、最新のデータや手法を活用し「お互いが納得する新しい関係性」を構築できるバイヤー像が時代の先頭に立つでしょう。

これこそ「和して同ぜず」、日本の製造業が誇るべき真骨頂と言えます。

ラテラルシンキングで見つける「新たな関係維持のかたち」

共創型パートナーシップへのシフト

従来の固定的な関係性（単なる“御用聞き”や供給者）にとどまらず、技術開発やサステナビリティ対応をはじめ、バイヤーとサプライヤーが共創するパートナーシップ型の調達が求められます。

「困ったときだけ助けてもらう関係」から、「一緒に価値を生み出し続ける関係」への転換が、これからの競争優位をもたらします。

サプライヤーの“見える化”と選択肢の拡大

IT活用によるサプライヤーデータベース構築や、取引条件・実績の定量分析を通じて、よりオープンで持続可能なパートナー選定が可能になります。

これにより、従来の「なあなあ」や「しがらみ」から脱却し、本当に価値ある関係性へとアップデートできます。

現場がすぐできる「関係維持 × 利益向上」アクション

１．共通価値創出のための定期的な対話

単なる価格交渉やトラブル時の対応だけでなく、「今後の事業計画」「技術動向」「相手の悩み」など、相互理解の時間を意識的に設けましょう。

頻繁なコミュニケーションが、新たなアイデア創出や互恵的な改善提案を生み出します。

２．複数サプライヤーのポートフォリオ運用

信頼できるサプライヤーを中心としつつ、新規・競合サプライヤーも視野に入れたポートフォリオ管理で“競争と協調”のバランスを保ちます。

これにより、一方に依存しすぎるリスクからも脱却できます。

３．“お付き合い”のルール化・可視化

長年のしがらみに流されるのではなく、取引継続の根拠や見込み利益を定量的に評価し、上司・関係部署と透明性のある意思決定プロセスを共有しましょう。

これが現場バイヤーの心理的負担の軽減にもつながります。

まとめ：「関係維持」こそが製造業の競争力に変わる時代へ

利益だけを最優先するドライな経営と、アナログ的な“なあなあ主義”の間で揺れる日本の製造業。

しかし、長年の関係を大事にしてきた文化には、欧米型の取引にはない独自の奥深さと競争力が秘められています。

時代が変わっても、本気の信頼関係からしか生まれない付加価値やイノベーションは確実に存在します。

現場バイヤーやサプライヤーの皆さんには、ぜひ「伝統」と「革新」の両輪で、新しい関係維持のかたちを模索し、共に日本の製造業の未来を切り拓いていっていただきたいと願っています。