経営者の意見と現場の実情が乖離して摩擦が起きる問題

経営者の意見と現場の実情が乖離して摩擦が起きる問題

はじめに：昭和体質が根強く残る製造業のリアル

製造業ほど「現場第一主義」が叫ばれる業界はありません。
しかし、経営層と現場との間に見えない壁が存在し、その意見の乖離から多くの摩擦やトラブルが生じているのが現実です。

特に大手の老舗企業では、長年続いた昭和スタイルのやり方や価値観が強く残っており、DX（デジタルトランスフォーメーション）どころかアナログ管理すら見直されない体質が根付いています。
本記事では、20年以上にわたり現場とマネジメントの両方の立場を経験したプロの視点から、経営者と現場の意見乖離による摩擦の実情と、その背景、解決への新たなアプローチを考えます。

経営と現場で乖離が生じるメカニズム

経営者は会社全体の利益と持続的成長を第一に考え、効率化やコスト削減、新規事業の推進など、未来志向の戦略を描きます。
一方で現場は、安全・品質・納期・コスト（日々の生産活動）といった目の前の実務的課題に全力で取り組んでいます。

この２つの視点には以下のようなギャップが内在しています。

1. 情報伝達の非対称性

経営層は現場の細かな実情まですべて把握しているわけではありません。
現場の声は中間管理職などのフィルターを通じて上に上がるため、本当に必要な情報が遅れて伝わったり、時には正確に伝わらなかったりします。
特に日本の伝統的なピラミッド組織では「悪い報告は報告者の責任」とみなされる空気があり、「事なかれ主義」や「忖度」により、意見そのものが封じ込められる場合も多くあります。

2. 理想と現実のギャップ

経営層が掲げるKPIや理念、「来期は原価3％削減！」などのスローガンは一見合理的に聞こえますが、現場目線で見ると「急に言われても無理」ということがほとんどです。
現場で実装が難しい新たなルールや工程短縮、設備投資を伴う方針が降りてくると、現場サイドでは混乱や不満が高まりやすくなります。

3. 現場の“暗黙知”と経営の“形式知”のミスマッチ

製造現場には「長年の経験と勘」に基づく暗黙知が多く、それが品質や生産性の維持向上を支えています。
一方、経営層は数値化されたデータやレポート（形式知）だけで判断しがちなため、両者の認識がすれ違う要因にもなっています。

現場の「本音」事例集

長年の現場管理職経験から、現場担当者が抱える”本音“の一部をご紹介します。

・「KPI達成のために現場が回らなくなっている」
・「品質よりコスト重視の方針が現場の士気を下げている」
・「現場が使いにくいシステムを導入した結果、紙運用より時間がかかり本末転倒」
・「一方的なルール制定で現場に負担が集中。現場の声はいつも“あとまわし”」

これらは一例ですが、経営層と現場との対話不全、認識ギャップが根本要素となっています。

バイヤー・サプライヤー関係にも及ぶ摩擦

この乖離は社内だけでなく、サプライチェーン全体にも波及します。
バイヤーが経営層からの「コスト削減圧力」と現場・協力会社（サプライヤー）との間で板挟みになる例は枚挙にいとまがありません。

サプライヤー側も、現場の事情を無視した一方的な発注仕様変更や納期短縮などに悩み、結果的に品質トラブルや納期遅延という形で表面化します。

昭和から抜け出せないアナログ体質の壁

特に日本の製造業では「前例踏襲」「属人的なノウハウ主義」「紙運用の根強さ」が残る現場が多くみられます。
DX推進の掛け声とは裏腹に、現場が納得できる導入プロセスやシステム設計ができておらず、「現場がついてきていない」状況が頻発しています。
これは経営者と現場の視点の乖離がDX加速の大きなボトルネックとなっている一例です。

摩擦がもたらす4つの深刻な弊害

1. モチベーション低下
ベテラン層の「やる気が失せる」「どうせ意見しても無駄」という空気がまん延します。

2. イノベーションの阻害
新しいアイデアや現場改善の芽が出なくなり、組織の硬直化を招きます。

3. 品質・コスト両面でのロス
無理な方針や不合理な施策の強要で、ムリ・ムダ・ムラが増え、品質・コスト両面で利益を損失します。

4. 人材流出
最前線で働く優秀な人材ほど、乖離に耐えきれず離職します。これは企業の競争力そのものに直結する大問題です。

現場目線で考える解決アプローチ

この問題を解決するには、単なるコミュニケーションの活性化だけでは不十分です。
根本的には、経営者と現場が「同じ指標」「共通の言語」「納得できるゴール」を持つことが不可欠です。

1. 二方向の情報流通チャネル整備

トップダウンだけでなく、ボトムアップの意見集約や“なぜ現場でやりにくいのか”という課題を定期的に吸い上げる仕組みが必須です。
現場主導のワーキンググループや現場パイロット実験、社員アンケートの定期実施などが効果的です。

2. 目標設定の透明性・具体性

現場担当者が「自分ごと」として腹落ちする目標設定が重要となります。
現実離れした数値目標でなく、現場のプロセス改善や小さな達成風景を可視化・評価する流れをつくるべきです。

3. “現場の暗黙知”の見える化

ベテラン社員や現場リーダーが持つ暗黙知・ノウハウを、動画やストーリーマップなど多様な手法で形式知化することで、現場の強みを経営戦略へ反映できます。

4. サプライヤー・バイヤーの相互理解

現場とバイヤー、サプライヤーとのOpen Communicationが重要です。
例えば、サプライヤー訪問会やバイヤー現場研修などを定期的に実施し、現場の事情をバイヤーが体感することで、単なるコスト&納期重視から一歩進んだ“共存共栄”の関係醸成が可能となります。

5. DX・システム導入時の現場巻き込み

上意下達で一方的にシステム導入を進めるのではなく、「現場の困りごと」「何を手間に思っているか」を徹底的にヒアリングし、現場と一体となったプロジェクト体制を構築しましょう。

ラテラルシンキング：未来への新たな地平線

今後、生産現場はデジタル化と人の協働が必須の時代となります。
しかし、昭和体質から抜け出せない組織風土が変わらなければ、すべての変革は画餅に終わります。
本質的な変化を生み出すには、「現場に現状課題をオープンに告白させる安心感」と「経営層自身も現場に足を運び、五感で体感し意思決定に生かす」“双方歩み寄り”のカルチャー醸成が欠かせません。

さらに、現場の暗黙知に眠るイノベーションの種を「多様なバックグラウンドの人材」「異業界の知見」と結びつけることで、未知の製造価値を発見できる土壌を作りましょう。
DXもAI化も、それ単体では魔法の杖にはなりません。
現場と経営が本気で対話し、納得解を一つずつ積み上げるプロセスこそが、令和時代に真に強い製造現場の“礎”となります。