訪日観光客向けモバイルサービスにおける新規事業共創

はじめに：製造業のノウハウを訪日観光客向けモバイルサービスに活かす時代

近年、日本を訪れる外国人観光客の数は大幅に増加しています。
この「インバウンド需要」は、飲食・宿泊・小売だけでなく、モバイル通信やデジタルサービスといった新たな業種にも巨大なビジネスチャンスをもたらしています。

製造業の現場では、「現場・現物・現実」の三現主義と、現場目線での改善が長く重視されてきました。
一方、モバイルサービスをはじめとするDX分野は急速に進化する一方で、実際の利用現場やユーザー体験（UX）に乏しいケースも散見されます。

こうしたギャップを埋めるべく、製造業の現場で培った実践知を活かした「訪日観光客向けモバイルサービスの新規事業共創」が注目されています。
本記事では、実務目線とバイヤー/サプライヤー双方の思惑、そしてアナログ・昭和からの業界的課題を交えながら、新規事業共創のポイントを深く掘り下げます。

昭和から抜け出せない？製造業の強みと変革ポイント

現場発想の徹底と「暗黙知」の活用

製造業の強さの本質は、長年のノウハウや「カイゼン活動」「QCサークル」といった現場主体の知恵にあります。
しかし、その多くは標準化されず、ベテラン社員の「暗黙知」に依存しています。

モバイルサービスの開発・運用でも、ユーザーである訪日外国人の“現場体験”をリアルに把握することで、真の問題点や潜在的なニーズを洗い出せます。

例：
– モバイルWi-Fiレンタルの受渡し現場の混雑・言語トラブル
– 観光地でのキャッシュレス決済環境の不備
– データ通信量の使いすぎトラブルや料金体系の誤解

現場で起こる課題を定性的・定量的に調査し、標準作業で解決するという「現場主義」は、今こそ新規モバイルサービスにも必要です。

「縦割り組織」の壁を超えるラテラルシンキング

製造業では未だ「縦割り」「前例主義」「合議制」の文化が根強く残っています。
これが新規事業やDX推進を阻む大きな障壁となっています。

ラテラルシンキング（水平思考）を意識し、営業・調達・開発・現場が壁を越えて機動的にチームを組むことが成功の鍵です。
たとえば、調達部門が「より安価な現地SIM」だけでなく、「現場とのチャットサポート」や「地域のキャッシュレス加盟店開拓」といったサービス開発と連携し、総合的な顧客価値創出を目指すといった発想が必要です。

新規事業共創で意識すべきバイヤーとサプライヤーの本音

バイヤーが重視する「リスク管理」と「スピード感」

調達担当＝バイヤーは、つい「コストダウン」「調達安定」だけに目が行きがちです。
しかし不確実な新規事業では、リスク分散や短期的なトライ&エラー、パートナーとの分業が不可欠です。

バイヤーが現場で本当に考えていること
– サプライヤー依存・独占化によるリスク
– 契約形態の柔軟性（アジャイル型契約やα版リリースの合意形成）
– 顧客の声を早期に事業にフィードバックできる体制

サプライヤー側からみても、単に“安い・速い”だけではなく、「柔軟性」「課題解決力」「現場支援力」が評価される傾向に変化しています。

サプライヤーに求められる「現場接点」と「提案力」

サプライヤー＝サービス提供側の立場では、もはや「モノ」一辺倒の時代ではありません。

– 観光客の多い空港や駅に対する現地スタッフ設置
– 利用者への多言語サポートの実現手段
– モバイル決済端末やデジタルチケットなど物理＋ソフトのハイブリッドサービス

こうした「ユーザー現場」を想像し、“現場密着型ソリューション”を自ら企画提案できる力、そして共創意識が重視されます。

実践！新規事業共創の流れとカギになるポイント

1. 顧客体験（UX）の全面的な可視化

まず、現場ヒアリングやカスタマージャーニーマップを用いて、インバウンド観光客が日本に到着した瞬間から帰国までの、あらゆる接点と課題を洗い出します。

– モバイルSIMの入手・設定での困りごと
– 移動中（電車/バス/タクシー）で通信が切れる不安
– 観光スポット入場、飲食、ショッピングでのオンライン/QR決済のスムーズさ
– 困った時の多言語サポートや問い合わせのレスポンス

これらを分析し、改善ポイントの優先順位づけを行います。
昭和的な「現場の職人肌」も活かし、ちょっとした配慮や気づき（おもてなし）が競争力となる場合も多いです。

2. サプライチェーン・エコシステムの見直し

モバイルサービス自体はモノに比べ短期開発が可能ですが、裏では
– 通信インフラの契約やSIM調達
– 機器設置・回収・整備の物流体制
– 店舗・観光地・タクシー会社等とのアライアンス

など、多層的なサプライチェーンが必要になります。
バイヤーとサプライヤー間で
– 調達リードタイム短縮
– 保守・メンテナンスの分担
– 在庫ロスの削減

といった「共創型」サプライチェーン構築を意識しましょう。
製造業流の「カンバン方式」や「かんたん在庫監視」をヒントに、デジタルツール×現場感覚のミックスが有効です。

3. 現場型PoC（概念実証）と継続的改善

昭和の製造業現場では、OJT（現場教育）でトライ&カイゼンしてきました。
新規事業ならなおさら、「仮説検証（PoC）」と「現場巻き込み」をセットで進めましょう。

具体的には
– まずは空港など1拠点で試験導入（数値・現場の声をフィードバック）
– トラブル例を数値・エピソードで共有
– 改善アイデアはグループワークでまとめ、翌週すぐ反映

こうした短サイクル改善は、製造業のDNAを持つ企業が特に強みを発揮できます。

4. 並走型パートナーシップと心理的安全性の確保

現場を知るバイヤー×柔軟なサプライヤーの「共創チーム」こそ重要です。
合意形成や調整ごとは、できるだけ現場・ミドル層を巻き込んで意思疎通を図りましょう。

「失敗が許される“心理的安全性”」が新規事業には不可欠です。
従来の上意下達や完璧主義から脱却し、現場メンバーの声を引き出せるチームづくりが成否を分けます。

昭和的業界の「変革」をリードするヒント

現場発想×デジタルの融合

あえてアナログ要素を残すことも差別化になります。
例：デジタルチケット＋紙の地図、多言語サポートチャット＋有人カウンター

全自動化やフルデジタル化が正解とは限らず、訪日観光客のストレスを最小限に抑える「現場目線」の発掘が重要です。

現場・調達・品質・ITの“壁”を壊す

品質管理や生産管理のノウハウは、モバイルやサービス事業の分野にも価値を発揮します。
IT部門や外部ベンダーとも「自工程完結」ではなく、「一緒に困りごとを解決する」姿勢が必要です。

まとめ：製造業の知と現場力を武器に、インバウンド新規事業で価値を生み出す

インバウンド向けモバイルサービスの新規事業は、スピード感や柔軟性が要求される一方で、「現場の痛み」を感じ取り、即実践する昭和流現場力もますます重要です。
調達・バイヤー目線でのリスク管理、サプライヤーとしての現場提案力、そして分野の壁を越えた共創が、アナログ文化の残る業界をリードする推進力となります。

製造業で培った「現場目線」「カイゼン魂」「多様なチーム連携」は、これからの新規事業共創において圧倒的なアドバンテージとなるでしょう。
今こそ、自社の強みを再確認し、「現場発」の価値創造を推進していきましょう。