売上構成を分散したいが人手が足りない現実

はじめに

製造業に携わる多くの方が「売上の分散＝リスク回避」という考えに賛同されることでしょう。
実際、得意先の偏りは安定経営の足かせとなり、一社依存は取引停止や方針転換で一瞬にして経営危機を招きかねません。
一方で、現実として「新たな販路開拓」「サプライヤー増加」による売上分散を進めたくても、現場の人手不足や既存業務の多忙さがそれを阻んでいます。
この記事では、現場管理職や長年の調達・生産管理経験からみた、売上分散を目指す際に直面する課題、それを打開するための具体的な着眼点を深掘りします。
特にバイヤー・調達担当だけでなく、サプライヤー企業の方にも役立つヒントをラテラルシンキングでまとめます。

なぜ売上の分散が必要なのか？昭和的「安定神話」の崩壊

一社依存のリスクとは

長年同じ顧客、同じサプライヤーとの取引は「安心」「信頼」といった言葉に包まれ、昭和時代から日本の製造業では美徳とされてきました。
しかし近年、内製から外注化、グローバル調達といったビジネスモデル変革、さらには取引先の統廃合や経営破綻リスクが増加。
一社依存のままだと「特定企業の方針転換」「為替や物流などマクロ的要因」「予期せぬ災害」といった外部ショックに対して脆弱です。

SDGsやサプライチェーンレジリエンスと売上分散

現代ではESG・SDGsの潮流や知財・資材・人権問題など「サステナブル経営」への対応も無視できません。
欧米大手メーカーでは「二社購買」「工場の多拠点化」「供給先多元化」など、売上分散によるサプライチェーン強靭化が当たり前になりつつあります。

売上分散の壁 – 慢性的な人手不足と属人化

営業・開発担当者の絶対的な不足

理想論はいくらでも語れますが、現実問題として新規開拓を「やりたくてもできない」という声を現場の随所で耳にします。
営業・調達部門では読みきれない既存業務の繁忙、ベテラン担当者に頼りきりになりがちな属人化、後継者不足など「マンパワーの壁」が立ちはだかっています。
コロナ禍以降は商談や展示会の機会減少、工場勤務者の高齢化も拍車をかけています。

現場でも多能工・兼任化が当然に

現場リーダーも日々「業務設計→進捗管理→品質保証→人的フォロー」を一人何役もこなさざるを得ません。
新たな製品や取引先への対応どころか、現状維持が精一杯というケースもしばしば目にします。
いくら「多能工」や「スマートファクトリー」と言っても、マンパワーを分散させれば既存の安心・品質・納期が下がるリスクも孕んでいます。

“人手が足りない現実”にどう立ち向かうか？

ラテラルシンキング思考で新しい突破口を探す

従来型の「人を増やす」「無理に兼任させる」「気合いと根性」では、状況は改善しません。
現場の管理職視点で行き詰まった時にこそ、ラテラルシンキング（水平思考）で新たな視点を持つことが重要です。
発想の転換・しくみの改革・他社の力を借りるといった、今までの常識をあえて疑い、深く考える力が求められます。

社外ネットワーク・アライアンスの活用

「自分たちだけで売上分散をやろう」とせず、「商工会議所」「異業種交流会」「BtoBマッチングプラットフォーム」など既存のリソース活用も選択肢です。
プレゼン資料の作成や市場調査といった一部業務は、「副業人材」や「フリーランス活用」といった社外人材サービスを使うケースも増えています。
実際、地方中堅メーカーでも営業事務や問い合わせ対応を外注化することで、新規販路開拓のスピードを上げている例もあります。

デジタル化・標準化による業務効率化

業務プロセスの標準化とデジタル化こそ、人的リソースの問題解決に直結します。
受発注、見積、納品書管理などをExcel管理からSaaSツールへ移行し、単純作業の自動化で現場の負担を減らす企業が増加中です。
また、今や製造業でも「RPA」（業務自動化ロボット）や「チャットボット」「在庫管理アプリ」など、テクノロジーの活用で売上分散に充てられる時間を捻出する動きが拡大しています。

バイヤー・サプライヤーが知っておくべき“分散化”コミュニケーション術

“小規模発注”でも誠実な情報提供を

売上分散の主目的が「リスク分散」だと、発注先にとってはどうしても「うちは急場しのぎでしか使われていない」「主要先でない」と感じがちです。
そんな時こそバイヤー側は納期や内示、今後の予測・改善点について事実開示を心がけましょう。
サプライヤー側も「小ロット発注だから…」と不平を言うのではなく、それが今後レギュラー化する可能性に着目し、小さな受注でも全力の対応を示すことが長期の信頼につながります。

サプライヤーは“本音”を上手に引き出し提案力を強化

バイヤーが本当に悩んでいる「人手不足」「納期遅れ」などの現場課題を丁寧にヒアリングし、「これなら協力できる」と思える独自提案やサービスを持つことが競争優位のカギです。
発注単価やロット数で勝負できなくても、独自の納品方法や技術力、緊急対応力など“違い”を明確に伝えましょう。
この“現場深耕型”の営業こそ、限られたリソースで成果を上げたい企業において非常に有効なアプローチです。

人員が増えないまま売上分散と拡大を実現した現場事例

事例1：工程イノベーションで負荷分散

ある自動車部品サプライヤーでは、従来数名の設計担当が受け持っていた見積対応業務を、AIベースの産業用画像認識技術で自動算出するシステムを導入。
属人的だった作業を極限まで標準化し、エンジニアの稼働を最大40％削減できました。
その分、浮いた時間で新規顧客との打ち合わせ、見積もり提案に力を割き、売上分散に成功しています。

事例2：サプライヤー同士のアライアンス

一社単独での提案力に限界を感じていた地方中小サプライヤー数社が、同業者連携で「共同受注窓口」を設置。
各社の製造ライン負担や受注予測データを共有することで、複数社で大ロット案件にも対応可能とし、既存の発注企業以外にも拡大を実現しました。

事例3：工場現場×社外プロ人材のコラボ

首都圏の中堅メーカーでは、工場の出荷・物流に特化したクラウドシステム導入を、外部の製造業専門コンサルタントと現場リーダーが二人三脚で推進。
教科書的なシステム導入でなく、現場目線で本当に使いやすい業務フローへと落とし込み、現場負担の最小化と販路拡大を同時に達成しました。

まとめ – “足りない”壁から抜け出すためのこれからの視点

「人手が足りない」＝新しい変革の契機

マンパワー不足は、現状維持だけを目指すとネガティブな課題に映りがちです。
しかし、現実を直視し、ラテラルシンキングで突破口を探ることで“型破りな効率化”“社外との協業”など新たな地平が広がります。
一つの業務や発想に縛られず、サプライチェーン全体―さらには自社だけでなく業界横断的な連携―を視野に入れて行動することが求められます。