サプライチェーン全体を見ているのに部分最適で判断される悔しさ

サプライチェーン全体を見ているのに部分最適で判断される悔しさ

長年製造業に携わっていると、サプライチェーン全体の最適化を常に意識する視点が自然と身に付いてきます。
しかし、現場では部分最適の思考、つまり「自部門の効率や都合だけを追求する姿勢」が根強く残っている現実に、悔しさややるせなさを感じたことがある方も多いのではないでしょうか。
特に、昭和のアナログから価値観が大きく変化できていない業界では、この傾向が色濃く残っています。
ここでは、サプライチェーン全体の視点が本来どれほど重要であり、なぜ部分最適に陥りやすいのか、その課題と打開策を現場目線で掘り下げていきます。

サプライチェーン最適化の本質とは何か

サプライチェーン最適化とは、原材料の調達から生産、出荷、顧客のもとに届くまで、全体の流れを俯瞰し、「企業全体のトータルベネフィットを最大化する」ことです。
例えば、調達部門が安価な資材のみを追求すると、納期や品質に問題が生じ、結果的に生産や品質保証、納品のスケジュールにしわ寄せがいきます。
逆に、現場が工程ごとのスムーズさや設備稼働率を重視しすぎると、不要な在庫や待機時間が増え、キャッシュフローやコスト面で全体最適から遠ざかります。
ここで鍵となるのが「全体思考」と「情報の共有」です。

なぜ部分最適に陥ってしまうのか

日本の製造現場には、高度経済成長時代から根付いた「職人気質」「出来ることを確実にこなす文化」「部門毎の厳格な分業体制」があります。
これらは確かに品質保証や納期厳守という観点では強みですが、イノベーションや柔軟な全体最適化の考え方とはしばしば相反します。

さらに、組織構造も壁を生みます。
調達、生産、品質管理、物流、販売、各部門がそれぞれ成果指標（KPI）を持ち、それぞれの「部門最適」を目指します。
現場リーダーや管理職が「ウチのライン稼働率は限界まで高めた」「調達コストを前年比5％カット達成した」と誇らしげに語るのは現実的ですが、それが全体利益と噛み合っているかは直接的には見えづらいものです。

現場で起こる“すれ違い”とその背景

例えば、調達部門が「安くて大量に買えるタイミングだから」と一度に資材を仕入れたとします。
生産現場は保管スペースの不足や、資材の劣化リスク、作業導線の非効率化に苦しみます。
逆に生産現場が「工程ごとの最短リードタイム」を徹底し、ロットごとの柔軟な変更や調整を頻繁に依頼すれば、調達や物流部門に過度な負担がかかります。
これはまさに“自部門の論理”が全体の論理とぶつかっている証拠です。

保守的な現場では「他部門の言い分は分からない」「今まで通りが一番安全」といった無意識のアレルギー反応も残っています。
特に経験豊富なベテラン層や、歴史が長い大手企業にその傾向が強く見られるのも事実です。

全体最適のために必要な“信頼”と“可視化”

部分最適から全体最適への転換に必要なのは、「見える化」と「信頼関係」の構築です。
ひと昔前なら全て紙ベース、電話や口伝えで情報がやり取りされ、現場状況や資材の動きがブラックボックス化していました。
しかし、IoTやAI、ERPなどのIT活用が進み、システム上でリアルタイムに全工程の状況を可視化しやすくなった今、情報の壁は技術的には取り払いつつあります。

とはいえ、「情報が見える」だけでは不十分です。
重要なのは各部門が他部門を信用し、“自部門の最適化を多少譲ってでも、全体の成果を優先する”というチーム思考です。
現場でありがちな「サプライ・生産・品質・物流は敵対関係」という空気を変え、「共通の目標に向けて手を組む」ことが必要です。

残る昭和的アナログ体質と向き合うには

正直なところ、2024年現在でも昭和的なルールや体質が色濃く残る現場は珍しくありません。
“とりあえず紙で一覧を作れ”“実績はエクセルで手書きして提出せよ”といった慣習は根強く、“データを全員で共有し、目的と改善案を全社的に考える”というアプローチには極めて抵抗感があります。

この場合、いきなり全体最適の旗を掲げて改革を進めても、大きな反発や無関心に直面するはずです。
まずは小さな成功体験を各部門に持ってもらい、数字や現場の負荷軽減といった「目に見えるメリット」を一つひとつ体感してもらうことが現実的です。

例えば「購買の在庫管理の一元化で、生産計画が急な変更にも対応しやすくなった」「品質部門も工程の早い段階でリスクを把握できるようになった」といったイントラ部門の協働プロジェクトを立ち上げ、成果を全社で発表する。
こうした草の根的な連携から始めていくことで、徐々に組織の意識が変わっていきます。

バイヤーやサプライヤーが知っておくべき“現場目線”

特にバイヤーやこれからバイヤーを目指す方、サプライヤーの皆さんに強調したいのは、「現場を点として見ない」ことです。
部材の調達、納期短縮、コストダウン、確かに個別のKPIは大切ですが、常に“その判断が全体のどこにどう影響を与えるのか”を考えることは、バイヤーとして不可欠な素養です。

サプライヤーの立場なら、「バイヤーが実はどんな全体計画の中で判断しているのか」を推察することが重要です。
ここを無視して「うちはこれしかできません」「どうにかして値下げしてください」と言っても、相手の課題解決にはつながりません。

現場の実情や、数値化されにくい困りごと、例えば「細かな仕様変更対応」「イレギュラーな発注パターンが多発している理由」など、点ではなく流れ全体を見て共感し、提案することが相互信頼への第一歩です。

未来の製造業に求められる“本当の競争力”

これからの製造業は、単なる製品同士・コスト同士の競争では生き残れません。
サプライチェーンの全体最適をどこまで本気で追究し、これをバイヤー・サプライヤー・現場・経営陣が一丸となって進めることができるかに、未来の競争力はかかっています。

そのためには各部門が「ぶつかるのが当たり前」ではなく、「違いを活かし合って調整・連携したものが勝つ」という新たな価値観を持つ必要があります。
現場の実践、部分最適の守破離、ITの活用、そして粘り強い組織変革――それぞれ地味ながら、決して諦めず愚直に続けていくことが、やがて「現場らしいサプライチェーン最適」という新しい地平へとつながります。

まとめ

サプライチェーン全体を見通した最適化への挑戦は、依然として“昭和アナログ”の壁が高い業界では骨の折れる道のりです。
それでも、現場目線の小さなアクションや、部門を超えた共感の積み重ねが、これからの製造業の価値を大きく変えていきます。
バイヤーもサプライヤーも現場も、何より「全体最適」の視点を手放さず、部分最適にとどまらない“一歩先”を目指しましょう。
その先に、今までにない競争力と新たなやりがいが必ず見えてきます。