ロール設計思想が会社ごとに違う理由

はじめに：ロール設計思想とは何か

ロール設計思想とは、製造業において「誰が何をどのように担当するか」、つまり業務分担や役割設定の根本的な考え方を指します。
工場現場で頻繁に登場するロール（役割）は、調達購買、生産管理、品質管理、製造技術、さらには現場作業者や管理職、工場長まで多岐にわたります。
しかし、同じ自動車や電機メーカーであっても、あるいは同じサプライヤーでも、会社ごとに「ロール設計思想」は微妙に、あるいは劇的に異なっているのが実情です。

なぜロール設計思想がここまで会社ごとに異なるのでしょうか。
「昭和のアナログ文化が色濃く残る現場」では何が起こっているのでしょう。
本記事では、現場を知る立場から、その理由を深く探求し、今後業界としてどう進化すべきかを提案します。

なぜ会社ごとにロール設計思想が違うのか

歴史的背景が生み出す「暗黙知」とロール設計

製造業は100年以上の歴史を持つ企業も多く、業務の分担や習慣は長い歳月の中で独自に形成されてきました。
多くの会社では、創業期に「誰が何をやるか」を口頭や現場の指示で決めてきた経緯があります。
このような手法は組織が大きくなる中で「これがうちのやり方」「これこそが伝統」となり、暗黙のうちに受け継がれやすいです。

新しくマニュアルを作る、ロール設計を変更する、といったシステム的なアプローチよりも、長年の経験や先輩からの伝承が優先されることで、会社独自のロールが強く根付いてしまうのです。

経営戦略・事業形態による違い

同じ製品を扱っているようでも、「どこに強みを置くか」でロール設計は大きく異なります。
一貫生産型を重視するA社は、すべての工程を内製化し、各工程ごとに詳細なロール分けをします。
一方アウトソーシングやグローバル調達が主軸のB社では、工程横断的な役割やプロジェクトマネジメントに強いロールが求められます。

つまり、経営方針や事業の強み、バリューチェーンのどこで差別化するかといった企業戦略が、ロール設計に大きな影響を与えているのです。

組織風土・カルチャーの影響

「何を重視する現場か」もロール設計を大きく分けます。
例えば、現場主義で「現場の判断が最優先」というカルチャーがある会社では、現場でロールが流動的に変化します。
一方、上意下達型の会社では、工場長や管理職が主要な役割を決めるトップダウン型のロール分担になります。

また、ワークライフバランスやダイバーシティ推進が進んでいる会社では、ジョブローテーションやワークシェア型の柔軟なロール設計が生まれやすいです。

日本独特のアナログ文化とロール設計の固着

「ハンコ文化」「紙ベースの帳票」「現場のベテランによる口伝」など、日本の製造業では今なお根強いアナログ慣行があります。
これは「人」が最後の砦、という意識が強く、一度決まったロールをなかなか変えることがありません。
縦割り構造やセクショナリズムも、結果的にロール設計のアップデートを阻む壁となっています。

特に戦後高度成長を支えた「職人気質」「現場主導」が影を落とし、「昭和流」の業務分担が色濃く残ることが、ロール設計思想の多様性を生む大きな理由です。

実践現場でよくあるロール設計の違いとその背景

調達購買部門の例

A社では、調達購買が単に価格交渉を行うのではなく、サプライヤー選定から品質監査、開発段階の仕様協議にも主導的に関与しています。
そのため「技術購買」のロールが非常に強固です。
逆にB社は、購買がコストセービングに特化し、納期遅延や品質問題は生産管理や品質保証部門へバトンタッチするロール設計となっています。

この背景には、A社の「原価企画・VE設計」が強い文化、B社の「分業効率重視・購買KPI成果主義」が影響しています。

生産管理・工場現場の例

ライン管理を一括して現場の班長が持つ会社もあれば、全体計画は生産管理部門が、現場はその指示通りに動くだけという会社もあります。
どちらも「最大効率生産」を目指しているのですが、業務分担の仕方や権限委譲の範囲が企業風土によって大きく異なるのです。

品質管理部門の例

品質トラブルの際、現場で対応させるか、専門の品質保証部隊が調査から再発防止まで一手に担うか、これも会社で分かれます。
品質を「現場総力戦」と考えるか、「専門家集団によるリスク管理」と考えるかの違いが根底にあります。

ロール設計思想の違いはメリットにもデメリットにもなり得る

メリット：独自の強みと競争優位性の源泉

各社独自のロール設計思想はそのまま「お家芸」となり、ノウハウ蓄積型の競争優位を生むことがあります。
現場の裁量が大きい場合、予期しないトラブルに柔軟に対応できたり、現場独自の発想が業績向上につながります。

また分権型のロール設計は、現場人材の自律性や成長を促進します。
そのため「現場が強い会社」は、従業員のロイヤルティも高まりやすいです。

デメリット：組織硬直化・属人化・ムダの温床

一方で、時代が変わってもロール設計が見直されない場合、「あの人にしかできない」「何のための仕事かわからない」といった属人化が進みます。
また、外部からの新しいベストプラクティスやIT技術の導入も阻害されやすく、「ムダな業務」「複雑な手続き」「二重三重のチェック」といったデジタル化の足かせになることも多いです。

さらに、グローバル展開やダイバーシティ経営を進めたい時、新しい人材や若手が活躍しにくい「ローカル最適の壁」が立ちはだかります。

アナログ業界からの脱却とロール設計の未来

ラテラルシンキングで開く新たなロール設計

今やGAFAやスタートアップ企業では「職務記述書（ジョブディスクリプション）」を明確に定義し、トランスファブルスキル（どこでも通用する能力）が重視されています。
これに対して日本の製造現場では「とりあえずやってみる」「つぎはぎ人事」が多く、ロール設計とキャリア設計が一体化していません。

業務の目的――「何のためにこのロールが必要か」「将来的にどのようなバリューを生み出すのか」を、現場ベースでもっと明確に可視化することが今後不可欠です。
ラテラルシンキング、すなわち横断型の発想によって、「部門の壁を超えて今までにない組み合わせ」を模索し、固定化したロールをアップデートしていく視点が重要です。

デジタル活用の推進

DX（デジタルトランスフォーメーション）が進む今、ERP・MESといったITツールを活用し「業務フローとロール」を可視化、無駄な業務を見直し、最適な人員配置やスキル開発を進める会社が勝ち組となります。
アナログなカルチャーを変えるのは簡単ではありません。
しかし「なぜこのロールなのか」をゼロベースで考え直すことで、圧倒的な業務効率化や人材活用の新しい地平線が見えてきます。