調達トラブルの最終責任をなぜか負わされる立場のつらさ

はじめに～なぜ調達トラブルの「火消し役」は苦しいのか～

製造業の現場では「調達トラブル」という言葉が日常的に聞こえてきます。
発注先サプライヤーからの納期遅延、数量不足、不良品の混入、価格交渉のすれ違いなど、その種類は多岐にわたります。
特に、生産計画や品質、納期に直結する問題は現場全体を巻き込んだ大きな波となり、ひとたび発生すれば対応に追われるのが常です。

そして、その「火消し役」として最終責任を問われるのが、調達購買担当や生産管理、時に工場長といった現場管理者です。
本記事では、私自身の20年以上に及ぶ製造業現場の経験をもとに、なぜ調達トラブルの責任が購買側に集約されるのか、その背景と現場目線のリアル、業界のアナログな構造までを深掘りします。
さらに現代に求められる「調達のプロフェッショナリズム」と、バイヤーやサプライヤー双方が変革するために必要な視点をお伝えします。

調達現場で「責任の所在」が曖昧になりやすい理由

製造業の伝統的な分業体制

日本の製造業（特に昭和期に根付いた多層構造）では、設計・生産技術・生産管理・購買・品質管理が高度に分業されています。
一方で、現場で起こる問題は分業を超えて全体の業務フローに波及します。

たとえば、部品が納入されない場合。
「生産ラインが止まった」となると、現場の最前線で資材調達業務を担当する調達部がまず問い合わせを浴びます。
しかし、なぜ遅れたのか？を慎重に紐解いてみると、

発注情報の伝達ミス（設計・生技・調達の連携ミス）
サプライヤー側の工程トラブルや資材不足
過剰なコストダウン要求によるモチベーション低下
現場での検査体制の不備

など多岐にわたる真因（ルートコーズ）が隠れています。
ですが「とにかく調達が何とかしろ」という構造が根強く、「サプライヤーを直接コントロールできる担当者＝最終責任者」という誤認識が蔓延してしまっています。

「調達はカネも出しているんだから最も強い立場」という誤解

調達・購買部門が「買い手」主導であることは事実です。
しかし部品や素材の供給網は想像以上に複雑化しており、一社のサプライヤーの代替には信頼構築や技術認証、予算化など長い準備期間が必要となります。
そのため、購買部がサプライチェーンの全責任を背負うのは酷な状況と言えます。

にもかかわらず、「購買が価格交渉力を握っている＝リスクヘッジも全部自前でやれ」という風潮やプレッシャーが一部の現場には依然存在しています。

アナログな日本製造業文化が生む「不透明な責任転嫁」

「現場の阿吽の呼吸」に依存しすぎる危うさ

製造業に限らず日本企業一般にいえることですが、業務フローや情報共有が属人的で、文書やシステムへの記録より「経験」や「暗黙知（阿吽の呼吸）」に頼りがちです。
その結果、責任範囲が曖昧になりやすく、「誰が何を決め、実行していたのか？」がブラックボックス化します。

例えば、

設計図面の変更内容が伝達されず、旧仕様の部品が納入された
発注ミスに現場で気付いたが、誰も正式には報告しなかった
本来は品質管理が担当すべきクレーム処理も、調達部がベンダー対応を丸抱え

など、明確な線引きがなく「とりあえず現場で話を回す」体質が色濃く残ります。

この曖昧さこそ、調達責任者が「なぜか全部自分の責任として追及される」構図の温床と言えるでしょう。

サプライヤーへの過剰な依存と下請け慣行

従来の系列取引や長期的な取引関係は、一定の安定供給やコスト安定化に寄与してきました。
反面、「下請けは上の言うことを絶対守る」「トラブル時も融通が利くはずだ」という前提が購買部にも染み付きがちです。

ところが昨今では、海外調達・グローバルサプライチェーンの拡大・働き方改革によるベンダーの人員削減など、サプライヤー側の余力が削られています。
にもかかわらず、伝統的な「ボタン一つで部品が届く」という誤認や、「サプライヤーに無理を通せ」という無言の圧力が今も現場に残ることで、購買担当者が尻拭いをせざるを得ない状況が生まれています。

現場目線の「つらさ」～モヤモヤする調達担当の心情～

「なぜ自分が責任を問われるのか？」という理不尽

現場で調達トラブルが起こるたび、「なぜこんなことになった？」と矢面に立たされます。
設計や上層部のスケジュール変更、生産現場の調整不足が原因だったとしても、
「とにかく対外折衝力（ベンダーハンドリング）があるのは購買だろ」
「一番会社代表で外部を叱る役目を負っているだろ」
と責任から逃れにくい現実があります。

また、現場で奔走し何とか臨時対応できても「ありがとう」の一言もなく、「これで当たり前」と後始末だけ評価されない理不尽さも日々感じがちです。

「精神的負担と長時間労働」の悪循環

調達トラブル対応は、往々にして納期期限直前や連休前など「最も緊迫したタイミング」で発生しがちです。
サプライヤーや社内部署と幾重にも調整を重ね、電話・メール・現地視察に追われます。
「仕方ない、現場を守るために自分が残業を…」と奔走しながら、肝心の原因分析や再発防止にまで手が回らず、気付けば悪循環の真っただ中ということも多いです。

「失敗すれば糾弾、成功しても当たり前」の空気

昭和の時代から脈々と続く「問題発生＝誰かの落ち度探し」の社内風土は、今も簡単には変わりません。
調達担当としてトラブルの矢面に立つことは多いですが、地道な交渉や努力、リスク検知・ベンダーフォローなど「未然に防いだ事例」は、ほぼ正当に評価されません。
そのため「誇りとやりがい」を維持することが非常に難しく、責任負担とのバランスにモヤモヤ感が残りやすいです。

ラテラルシンキングで考える「新しい調達の地平」

チーム全体で「トラブルのオーナーシップ」を変える

現状を打破するには、「購買（バイヤー）＝責任のとり手」ではなく、設計・生産・品質・物流など各部門が「自分ごと」として調達業務のリスクに参画できる文化が不可欠です。
サプライチェーン全体をシンプルに可視化し、問題発生時の「課題のオーナーシップ」を明確化。
調達部門には「橋渡し」と「調整」の役割はあっても、「全部自分が背負う」時代は終わりにするべきです。

デジタルツールの活用で「予見」と「責任範囲明確化」を推進

古い業界体質を打破するためには、業務フローや意思決定の見える化が有効です。
調達プロセスのすべてをデジタルで記録し、トレーサビリティやリスク共有体制を整えることで、

誰が、いつ、何の判断をしたのか明確化
属人的な交渉から「情報に基づく協働」への移行
トラブル兆候の早期発見・未然防止

など、現場のストレス削減と再発防止に直結します。

サプライヤーと「共創」して“責任の押し付け合い”から卒業する

価格や納期だけの一方的な要求は、もはや時代遅れです。
信頼できるサプライヤーとの間で、情報共有会や合同リスク分析、モノづくり勉強会など「協働で問題を未然防ぐ」スタンスを持つ時代です。
単なる「下請け」ではなく、互いの強みを活かしてWin-Winな改善策を打ち出せる現場こそ、真に「働きやすい調達」を実現できます。

読者に伝えたいこと～製造業の現場で生きる全ての方へ～

調達トラブルの責任を一人のバイヤー、あるいは購買現場にだけ押し付ける構造は、長い目で見て組織にとって損失です。
これからのバイヤーには「社内外をつなぐ橋渡し役」としての知見と同時に、「ものづくり全体を俯瞰するオーナーシップ」が求められます。

「自分は調達担当だから仕方ない」とあきらめる必要はありません。
会社内の仕組みや文化を見つめ直し、小さな「可視化」や「協働体制作り」から変革を始めましょう。
バイヤーを志す方にも、「調達は理不尽な火消し役」と諦めるのではなく、自身の働きかけ次第で現場やサプライヤーに新たな風を吹き込める立場であることを胸に刻んでいただきたいです。

そして、サプライヤーの皆さまにも。
「バイヤーは自分に何を求めているのか？」
「できる範囲できちんと情報連携してもらうためには、日ごろどういう関係性が必要か？」
そんな視点から、ぜひとも共創型ものづくりの第一歩を踏み出していただければと思います。