共通化設計で品番を三割削減し調達単価を引き下げる標準化戦略

はじめに〜製造業現場で求められる標準化戦略〜

製造業の現場では、多品種少量生産化が進み、調達購買担当や生産管理担当は常にコスト低減と生産効率の両立を求められています。
特に部品や品番数の増加は、資材調達から在庫管理、現場作業まであらゆる業務に無駄や混乱を生じさせます。
そこで近年、改めて注目されているのが「共通化設計による品番削減」と「標準化戦略」です。

日本の製造業は、昭和から令和に至るまで各現場ごとのカスタマイズ優先や職人技へ依存しがちでした。
それゆえ、品種・品番の増加に歯止めがかからず、調達コストや管理工数の肥大化を招いてきました。
本記事では、大手メーカー工場の現場管理経験から、現実的かつ効果の高い「共通化設計で品番を三割削減し調達単価を引き下げる標準化戦略」を具体的に解説します。

品番数の増加と調達コストの関係

なぜ品番が増えるのか？現場の実態

多くの工場や設計部署では、「その時々の都合」に合わせて部品選定がなされがちです。
新規設備・新製品立ち上げ時に既存部品の流用検討がなされず、「とりあえずカタログから選定」「前任者の引継ぎが不十分」「微妙な寸法差や工程都合で別品番を新設」といった事態が日常茶飯事です。

また、設計者としても「自分の案件にベストマッチする部品を自由に選びたい」という心理が働き、結果的に似たような部品でも少しずつ仕様違い、メーカー違い、長さ違い、形状違い…と品番が雪だるま式に膨れ上がります。
これにより、仕入れ先は多岐にわたるうえ、同型部品のロット分散・発注頻度増加・単価高騰といった調達面のデメリットが生じます。

品番増加がもたらす具体的な悪影響

品番が増えることによって発生する主な課題は以下の通りです。

– 購買・調達部門：ロット毎の発注コスト増加、価格交渉の非効率化、在庫リスク増大
– 生産現場：部品のピッキング工数増加、誤投入や混入リスク拡大、棚差対策の複雑化
– 品質管理：不良発生時の原因追跡・流出管理が複雑化、仕入先品質評価の難易度アップ
– 在庫管理：死蔵在庫増加、棚卸作業負荷増、保管スペース圧迫

部品一品番ごとに50円・100円の差でも、数千・数万点単位で積み上がれば大きなコスト差になります。
また調達回数や仕入先数が増えれば、管理の間接コストまで跳ね上がります。

共通化設計・標準化戦略の基本思想と進め方

なぜ「共通化」に取り組むのか？メリットの整理

共通化・標準化とは、異なる製品や現場においても「できる限り同タイプ・同仕様の部品・材料・工程」を使い回す設計思想です。
その狙いは次の3点です。

1. 発注ロットの集中化による調達単価低減（ボリュームディスカウントの最大化）
2. 発注・管理・現場工程の煩雑さ軽減による間接コスト削減
3. 品質トラブル・生産遅れ時のスペア化や代替供給を容易にするリスク低減

例えば、ねじやボルト・ナットならM4・M6・M8など代表的サイズに極力統一する。
また電装部品であれば同一リレーやコネクター品番を横展開する。
こうした地道な共通化が、「少量・多品種」調達の一体化、「必要量まとめ買い」による単価低減を実現します。

共通化設計を浸透させるプロセス

1. 「現状の品番棚卸し」を実施
まず全工場・全ラインの現物部品・品番リストを一元管理します。
エクセルや現場システムで「どの現場でどんな部品をどれだけ使っているか」を一覧化します。

2. 「類似品番の可視化」
寸法違い・メーカー違い・仕様違いで似たような部品をグルーピングし、共通化候補を洗い出します。

3. 「設計ルールの明文化」
今後の新規案件では「原則この共通品を優先使用」「それ以外は特別な理由なき限り追加不可」といった基準を設計手順書や調達ガイドラインに盛り込みます。

4. 「現場・設計者・購買の連携会議」開催
部門間で情報を共有し、共通化によるメリットと課題をすり合わせます。
技能や工程面での懸念事項もここで吸い上げ、現場に無理のない落とし所を求めます。

5. 「継続的な見直し」
一度の棚卸しで終わらせず、半年に一回・一年に一回品番統合・削減進捗を点検。
現場目線で実際に問題ないかをフォローアップします。

現場での具体的な進め方例

例えばネジ・ファスナー系統であれば、各設備での寸法・長さ・材質違いを一覧表にし、「現場で無理なく兼用可能」な最大公約数商品群を選びます。
計装部品であれば、温度センサーやリレー、コネクタの汎用品をピックアップし、設計者が選ぶ際の選定フローを絞り込みます。

試作・改造時は一部柔軟運用も認めながら、「量産フェーズでは必ず標準品採用」というルールで段階的に移行させます。

共通化推進におけるバイヤーとサプライヤーの立場

バイヤー視点：調達交渉とコストリーダーシップ

バイヤーが共通化標準品を採用すれば、同一品番でのまとめ買い力（バルクバイイング）が得られます。
後発工場や複数生産拠点を横断した調達が可能となり、サプライヤーへの価格交渉力が大きくなります。

また、「この品番に統一するから長期継続発注したい」「安定・大量供給できるメーカーに切り替える」といったサプライヤー選定基準も明確化できます。
新たな契約・納期交渉も簡素化し、管理工数（バイヤー業務負荷）も大きく減らせるのです。

サプライヤー視点：提案営業力とパートナーシップ構築

サプライヤーにとっても、顧客側の標準化・共通化方針はビジネスチャンスです。
スペックや仕様ベースで似たような部品を提案し、「貴社でも横断的に使える標準部品を推奨・ご提供します」とアプローチできます。

また、標準化の中で御社独自サービス（梱包形態・ロット納入・品質管理タグ付け等）を差別化ポイントにすれば、単なる値下げ勝負ではない長期継続関係が築けます。

現場のバイヤー目線を知り、自社の標準品ポートフォリオを整備する。
これが今後のサプライヤー戦略上、これまで以上に重要となるのです。

昭和から抜け出せない「アナログ現場」でも共通化は可能か？

ベテラン現場の抵抗と、その打開策

現実問題として、共通化・標準化戦略を進めるとき、すぐにベテラン現場から「今までのやり方が一番安心」といった抵抗が出てきます。
なかには「昔からこの部品がベスト」「現場の感覚に合わない新部品は使いたくない」といった声も根強いです。

こうした場合、共通化による「具体的な作業利点」「ミス発生率低下」「在庫持ちやすさ」といった“現場側メリット”を実感してもらうことが何より重要です。
たとえば「毎回異なる部品を探して時間を無駄にしていた。共通化で探す手間・間違いが激減した」と体感してもらう。
現場主導の「やってみよう活動」として、まず1ライン・1現場限定で実践し、「共通化で現場作業がこれだけラクになる」を可視化することで理解が進みます。

コスト数値の見える化・経営層の巻き込み

また、品番削減による調達・管理コストへの効果（例：年で数百万円削減、発注件数〇割減）を数値化し、経営層や現場リーダー向けにデータで示すことも有効です。
客観的メリットが伝わることで、現場や設計現場の納得感が増し、標準化推進のエネルギーとなります。

今後の製造業バイヤーが拓く「標準化×デジタル」のステージ

現在、部品リストのデジタル化や調達情報のシステム一元管理（ERP統合）が進む中、今後のバイヤーは「データで全品番を瞬時に俯瞰」「どの現場で何が使われ、在庫状況はどうか」まで管理できます。
こうしたデータドリブンの時代には、逆に「標準部品をいかに全体最適配置できるか」「サプライヤーとのデータ連携による調達効率最大化」が勝負の分かれ目となります。

標準化・共通化された部品リストがあれば、調達交渉も価格分析も一段と合理的になりますし、棚卸やトレーサビリティ管理もシンプルになります。
今までアナログ現場に根付いていた“慣行品番主義”から脱却し、「データで標準を育て、現場を強くする」ことが日本の製造業にとって急務になっています。