下請先の品質監査で発覚した不良を巡る契約解除の実例と学び

下請先の品質監査で発覚した不良を巡る契約解除の実例と学び

はじめに – 製造業における品質監査の重要性

製造業の現場では、調達購買部門や品質管理部署が日々、サプライヤーと連携しながら高品質な製品を社会に送り出しています。

特に、顧客の信頼を維持するうえで「品質監査」は極めて重要な役割を果たしています。

取引先である下請先の品質管理体制に不備が見つかった場合、メーカーとしては自社ブランドの存続にも関わるため、厳しい対応を求められることも少なくありません。

しかし、昭和時代から続くアナログな商慣習が色濃く残る日本の製造業界では「付き合い」や「情」によって契約見直しや解除に踏み切れないケースも多いのが現実です。

そのようななか、今回は私自身が経験した「品質監査で不良が発覚し、最終的に契約解除に至った実例」と、そこから得られた教訓について解説します。

これは決して他人事ではなく、明日は自社でも起こり得るリアルなケースです。

実例 – 不良発覚と契約解除に至るまでの経緯

ある日、当社の納入品に「突発的な不良が増加している」という現場からの報告がありました。

物流の工程で取り違いがあったのか、それとも下請先の製造工程に問題があるのか、まずは品質管理担当と購買担当で社内調査からスタート。

その時点では、現場での偶発的なミスとの見立てもあったため、下請先に大きく指摘することもなく、平時の連絡レベルで対応していました。

しかし、同様の不良が細く続いたため、念のためサプライヤー監査（品質監査）を実施。

その結果、驚くべきことに「検査工程の省略」や「合格証の偽装」といった、重大な工程不良の隠蔽が明るみに出ました。

下請会社の品質保証部門は、人員不足とコスト削減圧力のなかで十分な検査・記録を怠っており、不良品のまま出荷する事態に。

なぜこのような状況が長らく見過ごされていたのか。

実は、過去数十年にわたり「取引の実績があるから」と、お互いの現場担当同士で“目をつむる”関係性が暗黙のうちに続いていたのです。

なぜ品質不正や不良は発生するのか

下請先で品質管理が崩れる要因には、大きく以下の3点が見られます。

1. 構造的な人手不足と技術継承の遅れ

バブル崩壊以降、コスト競争で人員を削減し続けた下請メーカーでは、熟練工の引退で現場が脆弱化。

OJTに頼った技術継承が進まず、想定外のイレギュラー対応に弱くなっています。

2. アナログ管理による属人化

日本の多くの町工場では、今もなお紙の帳票や口頭による伝達が主流。

検査記録や工程管理も個人の記憶や“勘”に頼る場面が多く、データがブラックボックス化しています。

3. 表面的な監査と馴れ合いの文化

長年の付き合いが逆に足かせとなり、定期監査も“形だけ”で済ませる空気が蔓延。

不正やミスがバレそうになると、現場同士で隠し合ってしまう受発注構造が根強いのです。

契約解除に向けた会社としての判断プロセス

監査で事実確認が取れたあと、最初に行ったのはメーカーとしての法令順守（コンプライアンス）観点からの協議です。

「一度の不正で取引を断つのは厳しすぎないか？」

「社内の工程改善や再教育で充分ではないか？」

現場・購買担当サイドからは、下請先への同情論や“もう一度チャンスを”といった声が多く上がりました。

しかし、最終的に経営層・法務担当を交えて「自社のお客様へ多大な損害が及ぶリスク」や「再発可能性」を厳しく分析。

不良発生の責任の所在を明確にし、必要な証拠（監査記録・写真・報告書）を整理したうえで、正式な取引契約解除を通告せざるを得ませんでした。

ここで重要なのは、過去の“良好な関係性”よりも「現時点の製品クオリティ」「自社の信用」「顧客への影響」を冷静に判断した点です。

契約解除がもたらした影響と反響

サプライヤーへの通告後、下請先には金銭的損失だけでなく、従業員の士気低下や他の得意先からの信頼失墜という“社会的ペナルティ”が強く残りました。

「なぜ急に厳しくなったのか」

「昔からの付き合いを簡単に切ってしまうのか」

という不満や不信感も耳に入りましたが、メーカーとしては「顧客目線を最優先する」という原則に立ち返り、内部で徹底的に説明と調整を行いました。

一方で、代替サプライヤーの選定や、切り替えにともなう現場の負担増・コスト高騰など実務的な問題も発生。

ただし、これもまた“修羅場”を乗り越えてこそ初めて得られる現場の底力や新たなノウハウの蓄積だったと言えます。

この実例から得られた５つの学び

1. 品質監査は単なる「形式」では意味がない

どんなに長い取引実績があっても、形式的・表面的な監査では工程の本質的な問題は見抜けません。

現場に足を運び、工程のリアルを見ることが重要です。

2. 属人化・アナログ管理の危うさを認識する

データや記録が人任せになった時点で、品質はコントロールできません。

デジタル化・可視化による監査精度向上が急務です。

3. コンプライアンス重視の経営判断を徹底する

古い人間関係よりも「社会的信用」「顧客価値」を軸に、冷静な意思決定が求められます。

4. 切り替えコストも見据えたリスク管理

新たなサプライヤーとの信頼構築や、切り替え時の混乱を予め見込み、シナリオプランニングを進めることが現場目線では必須です。

5. 下請先とのパートナーシップ再構築

「指摘」「契約解除」で終わらせず、教育・再発防止策・現場改善支援を積極的に提供し、業界全体の底上げを意識するべきです。

求められる“令和型サプライチェーン”の在り方

昭和・平成時代の「顔なじみ・馴れ合い」だけでサプライチェーンを守れる時代は終わりました。

いま製造現場に必要なのは、

• 現場のリアルを見る“現地・現物志向”
• データ主導の工程可視化・標準化
• 納入品質に対する毅然とした姿勢
• サプライヤーとの“共育”による相互成長

といった、「攻めと守り」が両立した関係構築です。

調達購買や品質管理、バイヤーを志す方は、ぜひ「現場目線」と「経営目線」の両輪で、長期視点のサプライチェーン戦略を磨き続けてください。

最後に – 製造現場に生きる皆様へ

本稿は、あくまでも現場で実際に起こったことと、そこから得たリアルな学びを若い世代や業界の仲間たちへ伝えたいという気持ちから書きました。

バイヤーとしての役割やサプライヤーの立場、それぞれの視点を理解し合いながら、昭和のつながりだけに頼らない、新しい時代のパートナーシップ構築が強く求められています。

まだまだ日本の製造業は変われます。

現場で汗をかき、判断し、行動する皆様の一助となれば幸いです。