契約締結前に生産を求められる無理な商習慣の問題点

はじめに：昭和型アナログ商慣行が根強い製造業の実情

日本の製造業は、長きにわたり世界的な競争力を持ち続けてきました。
その一方で、現場には昭和の時代から受け継がれてきた独自の商慣行が、いまだ根強く存在しています。
中でも「契約締結前に生産を開始する」という習慣は、サプライヤーにとって馴染み深いものではありますが、現代のビジネス環境においては多くのリスクと課題をはらんでいます。

特にグローバル化・デジタル化が進む今、こうしたアナログな商慣行がもたらす問題について、現場目線で徹底的に掘り下げて考察したいと思います。

契約締結前の生産開始が発生する背景

信頼による「なあなあ」文化

日本の製造業では取引先との信頼関係を非常に重視します。
合意書や正式な契約書を交わす前に「とりあえず、お願いできますか？」という話が進むことも珍しくありません。
特に長年付き合いのあるサプライヤーや下請け企業ともなれば、口頭ベースやメール一本で試作や量産の開始を促される場面が多々あります。

レスポンス重視の短納期志向

「顧客の要望には即応する」という美徳が現場で浸透しています。
バイヤー側も「市場投入を早めたい」「立ち上げのスピードが競争力」とさまざまな事情がありますが、そのスピード感が正式なプロセスの軽視につながり、結果として契約なしの生産という“曖昧リスク”を生み出しています。

上下関係による暗黙ルール

親会社―下請け、バイヤー―サプライヤーという力関係がはたらき、“断りづらい”という構造的な問題も存在します。
「取引を失いたくない」「強い要望だから応じざるを得ない」という心理的圧力が、形式を飛ばした生産開始へとサプライヤーを駆り立てています。

契約前生産がもたらす主な問題点

支払い・代金回収のリスク

もっとも大きなリスクは、「製品を作ったのに発注が正式に下りず、代金が回収できない」ことです。
何らかの理由で取引自体が流れれば、すべての原材料・加工費・役務が無駄になります。
リーマンショックやCOVID-19の際には、こうした例が現場から多く報告されました。

品質・仕様変更への対応の難しさ

契約が未確定のために、製品の仕様や最終設計が後から変更されるリスクも高まります。
「やっぱり図面変わりました」
「申し訳ないですが数量減らして」
こうした“あるある”対応が、サプライヤー側のコストと作業負荷をさらに増加させます。

法的トラブルの温床となる

契約書に基づく正式な合意がないため、“言った・言わない”のトラブルが発生しやすくなります。
日本では口約束も法的効力を持つ場合があるものの、立証は極めて困難です。
特に国際取引の場合、相手側の法的手続きに則っていないため、損害賠償請求など交渉がこじれる可能性が高まります。

生産現場への悪影響

現場サイドは「急いで生産しろ！」と言われ、納期・コスト・品質のどれも落とすことが許されません。
無理なスケジュールや突貫工事はヒューマンエラーや品質事故の温床となり、最終的には顧客満足度や自社ブランドの毀損につながります。

業界全体で抜け出せない理由とその構造

バイヤー側の論理

バイヤー（調達担当）は「価格交渉材料を増やしたい」「優位な立場を維持したい」「上司や顧客からの圧力ですぐに対応せよと言われる」などの理由で、契約締結前作業を要請する場合が少なくありません。
また、大手バイヤーになればなるほど、“小回りや柔軟対応できるサプライヤー=優秀”という評価基準になりやすい傾向があります。

サプライヤー側の論理

一方サプライヤーは、「仕事を断れば今後の注文から外されるかもしれない」「他社に奪われるくらいなら…」という恐れや不安から、リスク覚悟で引き受けてしまうケースが多く見られます。
また、「どうせ毎年恒例だしいつも通り進めば大丈夫」という“なあなあ文化”が温存されています。

業界構造・商慣行の壁

製造業はピラミッド型の多重下請け構造が色濃く残っています。
上流側（大手OEMなど）のルールや要求が、川下に行けば行くほど強制力を持ち、なかなか現場目線の改革が進みません。
また、法務・契約部門が弱く、実務を現場任せにしてしまう企業文化も課題の一つです。

デジタル化・グローバル化の波がもたらす変化

契約締結の電子化と証拠保全

最近では、電子契約やクラウドサインなどの導入が進み、スピーディかつ証拠能力の高い契約締結が可能になっています。
書類の押印・書面郵送にかかるタイムラグも解消されつつあり、“言った・聞いてない”問題に一定の歯止めがかかり始めています。

グローバルスタンダードの浸透

海外との取引では、“契約締結なしでの作業開始”は世界的にはほぼあり得ません。
ISOや各国法規も契約重視です。
グローバルサプライチェーンの一員として信頼されつづけるためには、日本独自の昭和商慣行から脱却し、グローバルスタンダードへの適応が不可欠です。

法務意識の向上

コンプライアンスやガバナンスの強化とともに、現場の調達部門やサプライヤーにも法務意識が求められています。
経営層も「どう守るか」を明確に現場と共有する必要があります。

現場目線で考える、実践的なリスク回避策

最小限でも合意書・発注書をもらう

口頭やメールでの要請があった場合でも、必ず「現時点での仕様・数量・納期・価格等」を確認し、メールや簡易の合意書で双方の同意を残すように努めましょう。
たとえ“正式発注書”が後からでも、証拠保全の姿勢を明確にすることで、曖昧な案件の抑止力になります。

リードタイムを理由に契約締結を促す

「生産ラインの確保」「材料調達に時間が必要」等の現場事情を理由に、「契約進捗が見えるまで生産に入れません」と説明し、逆にバイヤーの社内決裁プロセスの改善につなげましょう。
“技術的・工程的にはここがリミット”と明確に示すことが重要です。

コストオンルールの設定

「契約前に生産した場合、万が一キャンセルがあった時点で発生したコストは補填してもらう」というルールを事前の覚書や確認書で交わしておきます。
特に原材料費や外注費など回避できない出費は、バイヤーにも自社の実情として明確に示しておくべきです。

トレーサビリティと証憑管理の強化

生産指示・設計変更・納品記録など、案件ごとに経緯をしっかり電子データ（メール・システムログ）で残すことが、万一の際の証拠力につながります。
また、「責任の所在」を明確にする社内教育も欠かせません。

バイヤー・サプライヤー双方に求められる”意識変革”

バイヤーは“優越的地位の濫用”にならないよう注意

継続的なビジネス成功には、サプライヤーとの「Win-Win関係」が必須です。
一方的な要求でサプライヤーにリスクや負担を押し付けるのは、公正取引委員会の指導対象となり得ます。
真に強い調達部門は、「ルールと責任」を明らかにした上で、長期安定調達を実現できる組織です。

サプライヤーは“断る力”を持つ勇気を

相手の期待に応えすぎて自社を苦しめては本末転倒です。
現場ニーズやコスト・納期の限界をしっかり説明し、「できないことはできない、と言える」力を育むことが、自社の持続的な成長への第一歩となります。

まとめ: 持続可能なサプライチェーン実現のために

契約締結前に生産を強いる昭和型商慣行は、日本製造業の現場に深く根付きつつも、現代にそぐわない数々のリスクをはらんでいます。
今こそ、デジタル化・コンプライアンス意識・意識改革を通じて、この悪しき慣行から脱却しなければなりません。

現場で働く調達・バイヤーの皆さん、そしてサプライヤーの皆さんそれぞれが「なぜ、このやり方が繰り返されるのか？」と問題の本質をつかみ、一歩踏み込んだ行動を起こすことで、より健全で持続可能なサプライチェーンが実現できます。

製造業の未来を守るため、過去のしがらみに縛られない新たな地平線を一緒に開拓していきましょう。