製造業の越境M&Aで直面する貿易リスクと注意点

はじめに――グローバル時代に求められる製造業の越境M&A

現在、製造業界では国内市場の縮小やコスト競争の激化を背景に、海外企業とのM&A（合併・買収）が加速しています。

「越境M&A」は、単なる製品輸出や現地法人設立を超え、海外の有力企業を自社グループに取り込むことで、新たな市場・技術・人材を獲得する成長戦略です。

しかし、実務の現場には、数字や契約書だけでは見えないリスクが数多く潜んでいます。

特に、国や文化、法規をまたぐことで発生する「貿易リスク」は意思決定層から現場の調達購買担当・生産管理者までがしっかりと理解し、対策を講じることが不可欠です。

本記事では、昭和から現場主義で培った経験も交えつつ、越境M&Aで直面しやすい貿易リスクと注意点、そしてバイヤー・サプライヤーの立場ごとの考え方について詳しく解説します。

越境M&Aにおける貿易リスクの本質

1.「モノ」だけでなく「取引関係丸ごと」引き継ぐ難しさ

現在のM&Aは、技術や工場、ブランドのみを買い取るのではなく、その企業が持つサプライチェーン全体を引き継ぐ場合がほとんどです。

このとき、既存の取引先や顧客、納入ルール、品質基準など、多岐にわたる実務レベルでの取り決めも含めて理解・調整が必要となります。

たとえば、現地の取引先は口約束や長年の慣習によって取引条件が成立している場合が多いです。

日本流のきっちりとした契約文化や、暗黙の了解に頼った独自の品質基準が、そのまま越境先で通用するとは限りません。

特に中国や東南アジア諸国は、特定の人物や企業同士の信頼関係（グアンシ）が支配的で、外資がM&Aで参入すると供給が滞ったり、予期せぬ取引停止となるケースが散見されます。

2. 輸出入規制・通関トラブルの現実

M&Aの現場で実際に多発しているのは、各国の輸出入規則に起因した予期せぬコスト増です。

たとえば、買収先の工場が中国にある場合、精密機械や一部の先端技術が「戦略物資」に指定されていて、日本に持ち帰る／他国に輸出する際に政府の許可や特別な手続きを要することが分かって初めて、業務がストップする事例があります。

また、日本から越境先（新規子会社など）に設備や材料を輸出する際、「通関書類の不備」や「複雑なHSコード指定」「現地エージェントによる手数料の上乗せ」など、隠れコストや納期遅延が発生することも珍しくありません。

このような滞留リスクは、帳票処理や業務移管を紙ベースで行ってきた昭和的なアナログ現場では特に顕在化しやすいと言えます。

越境M&Aで気をつけたい実務の落とし穴

1. 調達先選定の「見えない力学」

M&A後は仕入れ先の刷新や調達ルールの統一を図りたくなるものです。

ですが、現地サプライヤーは意外と強い反発を見せることが多いです。

「今までどおり地場の材料メーカーと付き合いたい」「日本式のアプローチだとコストが高くなる」という現場側の主張と、本社（バイヤー）の要望が対立しがちです。

特に部品調達においては、「目先の価格」「納期」「現地での急な修理対応」「柔軟な仕様変更対応」が重視され、大手グローバルサプライヤーよりも地元の長年付き合いのある中小下請けが重宝されることがあります。

この現実を軽視して、日本側からの一方的なサプライチェーン再編を進めると、現場の士気低下や納期遅延などでM&A自体の失敗リスクが高まるのです。

2. 品質・生産管理の「感覚値ギャップ」

製造現場において品質の捉え方は国ごとに全く異なります。

日本の工場では「ミクロン単位の精度」「ムダ・ムラ・ムリ排除」の徹底が求められますが、海外では「見た目重視」「多少の外観キズは許容」「スピード最優先」といった意識が根強く残ります。

越境M&A後は、品質目標や生産管理ルールを事務的に押し付けるだけでなく、なぜ必要なのか、なにをリスクとして見ているのかといった「製造業現場の哲学」を根気よく伝えることが大切です。

新人バイヤーやサプライヤー側の方も、単なる書類や試験成績書だけに頼らず、「現地で実物に触れる」「担当者と膝を突き合わせて話す」昭和的なアナログ交流を活かしてギャップ解消に努めるべきです。

3. コミュニケーションと信頼構築への投資

買収直後は本社→現地への「命令型」指示が増えるのが現実です。

どうしても経営戦略上、「効率化」「標準化」「コストダウン」「見える化」といったKPI設定が先行します。

ただし、現場や既存サプライヤー、販路側の空気感・暗黙知を無視した統制はことごとく反発をよびます。

越境M&Aでは、現地スタッフが本音を語りやすい「情報共有会」「現地トップとの定例面談」「実際の現場改善勉強会」など、アナログ的な場作りこそが「信頼投資」となり、中長期的なリスク低減・事業シナジーの源泉となります。

昭和アナログ業界が抱えがちな課題と最新動向

1. 紙・FAX文化が生む「ブラックボックス」リスク

日本の大手製造業工場に根強く残るのが「紙ベース」「FAX依存」の現場文化です。

越境M&A先でも、このアナログ文化の名残（サイン・スタンプでしか有効にならない注文書、現地語での手書き検品記録など）が残っていることが多く、デジタル化の壁となります。

「見て覚える」「現場で調整する」「全部現場任せ」という昭和的なマインドが、海外では逆に「責任の所在が不明」「コンプライアンス違反」「トレーサビリティ欠如」と評価されることもあります。

これを解消するには、RPAやAIによる電子帳票化、クラウドでの情報共有、SAP・Oracleなどの調達／品質管理システムの導入が必要不可欠ですが、現場メンバーのリテラシー向上と運用現場へのきめ細やかなサポートも同時に重要です。

2. ESG要請と新たな貿易リスク

2020年代に入り、越境M&A後に急速に増加しているのがESG（環境・社会・ガバナンス）要件への対応です。

自社工場でなくても、調達部品の出自（児童労働・環境負荷・紛争資源など）を厳しく問われる時代となりました。

たとえば欧米企業をM&Aした際、部品1つに至るまで「サステナビリティ証明・トレーサビリティ」が義務となったことで、従来の現地調達先が使えなくなる、急遽新たな認証取得が必要、という現場混乱が現実に発生しています。

調達購買・バイヤー志望の方には、単なる価格交渉スキルに加え、国際的な規制や環境要素を見据えた「価値基準」を現場目線で持つことが大切です。

バイヤー・サプライヤー双方が知るべき越境M&Aの要諦

バイヤー（買収側）に求められる変革志向

バイヤーは従来の安定調達・コストダウンに加え、グローバル標準や現地独自の調達力も身につける必要があります。

M&A後は「ルールの押し付け型」ではなく、「現場ヒアリング主導」「仮説と実証のサイクル」のなかで、より柔軟な調達戦略や品質管理・サプライヤー開拓能力が求められます。

また、現地独特の慣習やサプライチェーンの実情を「否定せず、まず観察し吸収する」姿勢が大切です。

サプライヤー（仕入れ先）に期待される価値提案力

サプライヤー企業は、越境M&Aを「淘汰と脅威」のみでなく、「バリューチェーン再編の好機」と前向きに捉えるべきです。

日本の顧客と違う価値観・基準がくる現実を見据え、自社の技術・納入管理力・環境配慮の強みを「見える化」して提案する姿勢が必須となってきます。

また、少数の取引担当者の人脈・信頼に過度に依存せず、組織的に品質・納期対応力を高める「見える化・定量化」が一層求められるフェーズです。

まとめ――ラテラルシンキングで越境M&Aの新たな価値創出を

越境M&Aは単なる企業連結にとどまらず、異文化と多様性がせめぎ合う「実践の現場」の連続です。

貿易リスクの本質は、各国の制度や物流だけでなく、「人と組織、現場オペレーションや価値観の違い」に深く根ざしています。

昭和的なアナログ現場の知見と、最新のデジタル・グローバル調達戦略を融合させ、自社の強みと他社の多様性を「つなぐ」ことこそが、令和の製造業バイヤー・サプライヤーに求められるラテラルシンキングです。

日々の現場から一歩先を見据えて、世界で勝てる製造業を共に創造しましょう。