購買部門が実践する日本製品輸入での共同改善活動の活用例

はじめに――日本製品の輸入現場で求められる「共同改善」とは

製造業のグローバル化が進む現在、日本の優れた技術や高品質な製品は世界中から高く評価されています。

特に精密機器や加工部品、素材など「日本発」ならではの品質を求めて、海外現地工場や多国籍企業の購買部門が日本製品の輸入を活発に行っています。

しかし、単なる「調達屋」にとどまらず、調達先となる日本企業のサプライヤーと一体となって「共同改善活動」を推進することが、持続的な競争力強化のカギとなっています。

なぜ今、「共同改善活動」なのでしょうか。

そして、調達現場で実際にどのような共同改善が実践されているのでしょうか。

本記事では、20年以上の現場経験を持つ筆者が、購買部門が日本製品輸入で果たすべき役割と、その実践的な共同改善事例、さらには昭和時代的なアナログ業界がいかに進化しているかについて、分かりやすく解説します。

共同改善活動とは何か？～単なる「コストダウン交渉」との違い～

一方的なコスト圧縮では終わらせない

購買部門というと「価格交渉」や「発注調整」がメインと思われがちですが、実際はそれだけが役割ではありません。

従来の「コストダウン」は、発注者側が無理な値下げ要請をし、サプライヤーがやむなく応じるという一方的な構図になりがちでした。

このようなやり方では、蓄積されたノウハウや現場のモチベーションを失いかねません。

そこで注目されているのが「共同改善活動（Co-innovation）」です。

これはサプライヤーとバイヤーが一体となり、コスト低減は勿論、品質向上や納期短縮、安全衛生、工程効率化など、あらゆる面で“Win-Win”となる変革を目指していくアプローチです。

共創の場を作る――「現場起点」の改善がなぜ重要か

共同改善活動の要諦は、現場をよく熟知した人たちが、実態に基づき「何ができるか・何を変えられるか」を協働で考え、具体策を実行していく点にあります。

特に、長らくアナログ的な商習慣や属人的ノウハウが残る日本の製造現場では、「机上論」だけでは前に進みません。

バイヤーがサプライヤー工場の現場に足を運び、同じ目線で課題を抽出し、現物・現場・現実主義に根差した改善を進める姿勢が高く評価される時代になっています。

なぜ今「日本製×共同改善」が熱いのか――現場目線で読む業界動向

高品質維持とサプライチェーン強靭化へのニーズ

日本の製造業は長年にわたり「高精度」「堅牢性」「安定供給」を追求してきました。

その裏付けとなるのが熟練した職人技、現場のカイゼン風土、ものづくりDNAです。

しかし近年では、サプライチェーンの多極化や予想外の供給リスク（地政学的リスク・パンデミック等）も顕著となり、単に「品質がいい」だけでなく「継続的に改善し続けられる現場力」こそが調達先として選ばれる最重要ファクターとなっています。

昭和的なアナログ商習慣の強みと弱み

日本の製造現場には、いまだにFAXや電話、紙ベースによる受発注、属人的な現場管理など「昭和の伝統」が根強く残っています。

一見すると効率が悪く、時代遅れに思えるかもしれません。

しかし実はこうしたアナログ的なやり取りは、「対面による密なコミュニケーション」「細やかな品質トラブル情報の即時共有」「伝承されたノウハウの現場融合」など、関係性構築においては大きな強みでもあります。

この「日本流の現場改善＝カイゼン文化」を海外の調達現場が積極的に取り入れ、共同改善によるオープンな価値創造を始めているのが、今の大きな特徴です。

実践例① 品質トラブルの“ゼロ化”を目指す共同改善

現場×バイヤー×エンジニア三位一体の問題解決

筆者が経験したケースとして、「日本の精密部品を海外現地工場で組み付ける際の微細な不良発生」という課題がありました。

従来なら「不良が出たらサプライヤーにクレームを上げるだけ」で終わりがちですが、私たちは以下のような共同改善プロジェクトを立ち上げました。

– バイヤーが現地工場と日本のサプライヤー双方と膝を突き合わせて、実際の現場フローを洗い出し
– サプライヤーの品質管理者、現地工場のオペレーター、調達部門の技術者が合同検証
– 工程での仮説要因、輸送時温湿度、開梱時の作業動線まで細かく現地確認
– 結果、不良原因はごくわずかな「パッケージ開封時の静電気」と判明
– サプライヤー工場で梱包改善・出荷時の品質封入、現地での作業教育を並行して実施
– 2ヶ月後には不良発生率がほぼゼロとなり、工場の歩留まりと工程安定性も大幅に向上

このように、購買部門・技術者・サプライヤーがワンチームで改善に取り組むことで、単なる「納品責任」から「プロセスの競争力強化」へと進化できました。

実践例② コストダウンだけじゃない、開発段階からの価値共創

早期関与でサプライヤーの知見を設計開発にも活かす

もう一つの有効な事例は、新製品立ち上げ時における「開発購買」の共同改善です。

– 開発部門と購買部門が協業し、量産前からサプライヤーを巻き込む「早期段階での図面確認と製造性レビュー」
– サプライヤー側から「この工程は一体加工にすればコスト削減・品質安定が可能」「素材を2ランク上げて長寿命化すればライフサイクルコストが下がる」といった提案を積極的に受け入れる
– バイヤーが調整役となり顧客の要望（納期短縮・環境配慮）を伝えつつ、サプライヤーにとってのメリット（受注増、安定取引、評価制度付与）も提示

開発段階からの「共創」により、単なる単価交渉では得られない高付加価値な調達体制が実現した好例です。

実践例③ デジタル化と現場改善――アナログとデジタルの融合

デジタル導入で現場の“暗黙知”を形式知へ

昭和的な製造現場の強さを活かしつつ、令和へ向けて急速に進むデジタル化。

購買部門とサプライヤーの共同改善活動では、「紙・FAX文化の残る商流のデジタル化推進」も重要なテーマとなっています。

– 受発注・納期調整・品質問合せ等を電子システムで可視化し、お互いのリードタイム短縮とヒューマンエラーの削減
– IoTセンサーを使った工程状態のリアルタイム共有により、異常兆候を早期発見し不良ロス・歩留まり悪化を未然に防止
– ベテラン担当者の「現場勘」をデータと映像で可視化し、若手や海外現地スタッフの育成に役立てる

単なる自動化・省人化ではなく、「これまで人が守ってきた品質文化」をいかにデジタル時代につなげるか――これも共同改善活動の最先端のトレンドです。

購買担当者・バイヤーの目線で考える共同改善のポイント

大切なのは対等パートナーシップと現場尊重の姿勢

サプライヤーと共同で改善プロジェクトを進める際、購買担当者として心掛けてきた主なポイントは以下です。

– “お客様”ではなく“共に成長するパートナー”としての信頼感を持つ
– サプライヤー現場の声や暗黙知を「小さな改善ネタ」として掘り起こし、施策に活かす
– 問題提起はデータや現状把握に基づいて冷静かつオープンに行う（感情論や責任追及型にしない）
– 双方にとっての「成果の見える化」（コスト・品質・納期などKPI共有）を実施し、プロセスの前進を可視化
– 成果が出たら率直に称賛し、成果報酬や安定発注などインセンティブで報いる

こうした“現場第一”主義、対等な共創意識こそが、持続的な共同改善成功の基盤となります。