経営の属人性が強く組織的対応ができない課題

はじめに：製造業における“属人経営”の現実

日本の製造業は、戦後の高度経済成長期から強固な現場力と職人気質に支えられて発展してきました。

この“現場力”は、個人の経験や直感、暗黙知によって磨かれ、いわば“属人性”の文化を育んできたのです。

しかしながら、グローバル化やデジタル技術の発展により、属人的な経営スタイルがもたらすリスクが顕在化しつつあります。

本記事では、私自身が20年以上の現場経験で見てきた実例を交えつつ、なぜ属人経営が根強く残るのか、そして組織的対応がなぜできないのか、その本質を深掘りします。

さらに、調達・生産管理・品質管理の実践的課題から、バイヤーの意思決定メカニズム、サプライヤーの視点など、多角的に解説します。

なぜ“属人性”が根付いたのか ～昭和型経営の残滓～

現場で培われた“勘と経験”の重視

私が工場に入社した当時、先輩たちは「現場を知って一人前」と口を揃えていました。

手順書やマニュアルには表せない微妙な調整や、仕掛品の“顔色”で判断する独特の感覚が評価されていたのです。

この働き方が企業文化として浸透し、「あの人がいなければ回らない」「この部品は○○さんに頼まないと」という属人性の温床となりました。

属人的な経営が、素早い意思決定や現場対応力を生む一方で、暗黙知の集合体となり組織的なノウハウの蓄積がされにくい構造を生んだのです。

中小企業に見られるファミリー経営の影響

特に中小規模のメーカーでは、経営者＝創業家一族というケースが多く、のれん分けや親方制度のなごりで“責任と権限の集中”が進みやすいです。

トップの「判断」が絶対であり、部下はそれを忖度する風土が根強い。

これが組織的な情報共有や業務標準化の障壁になり、属人経営を強化しています。

属人性から生じる組織的課題

1. 業務のブラックボックス化

業務が特定の個人の能力やノウハウに依存してしまうと、その人が不在になったときに誰も代わりができない「属人リスク」が発生します。

例えば、資材調達のバイヤーが取引先との駆け引きや単価交渉の“コツ”を独自に蓄積し、交渉履歴も個人PCにだけ保存しているケース。

この状況では、急な退職や異動が発生すると後任者はゼロから関係を築き直さなければなりません。

これは、生産遅延や納期トラブルの直接的な要因になります。

2. ナレッジの蓄積・継承の欠如

製造現場のノウハウや調達過程の歴史は、“口伝え”や“手引きノート”程度でしか残されていないことが多々あります。

これにより、業界内競争力や改善ノウハウは「人について回る」状態となり、組織全体の底上げが進まない。

DXや自動化へ踏み込もうとしても、「誰がやるのか」「どの業務をどう改善するのか」が可視化されず、業務改善施策が形骸化する要因にもなります。

3. コミュニケーションコストの増大

属人性が高いと、現場管理者や組織長が個別フォローに奔走せざるを得ません。

情報が全社共有されないので、“聞かれた人”だけが状況を把握しており、業務全体のスピードも低下。

しばしば工場内で「なぜそうやったのか？」という属人判断が横行し、トラブル時の原因究明にも時間がかかります。

このように、アナログな昭和型文化が今なお多くの現場に根付いているのです。

変革へのカギ：現場力×組織運営＝ハイブリッド型経営のすすめ

“現場の感覚”を尊重した標準化（マニュアル化）の実際

いきなりすべてをマニュアル化しようとしても、「現場を知らない人が作ったもの」と現場サイドから拒絶されるのが関の山です。

私の経験では、現場最前線のリーダーを巻き込み、彼らの熟練した勘・ノウハウを言語化するワークショップを開催。

例えば、「この加工作業はどこが難しいか」「失敗例はどんなときだったか」を対話型でヒアリングし、 “現場語”から“標準語”へのリライトを根気よく進めることが標準化の近道です。

属人依存からチーム運用へ：業務フローの可視化

調達業務ひとつをとっても、バイヤーごとにやり方や交渉手順がバラバラであれば、組織的なレベルアップは不可能です。

ERPシステムや業務フロー図を活用し、誰がどの時点で何を“判断”したのかを可視化。

これにより、個人の裁量でカバーしてきた領域をチームで共有・改善できるようになり、属人経営から組織運用への第一歩を踏み出します。

権限委譲と意思決定の多層化

属人化した経営では、すべての意思決定がトップに“お伺い”を立てるスタイルになりがちです。

これを打破するには、部門責任者ごとに判断可能な“ガイドライン”を策定し、部下にも一定の裁量を持たせることが大切です。

失敗した場合でも「なぜその判断をしたのか」を組織で振り返る文化を作ることで、PDCAサイクルが回りやすくなります。

私は管理職時代に、「失敗を共有する日報」を導入し“隠さない空気”づくりを意識しました。

バイヤー視点：属人性と調達業務のイノベーション

属人的な購買スキルとは？

バイヤーが“勘と経験”でサプライヤー管理や価格交渉を行う。

これは属人経営の最たるもので、社内では「あの人じゃなきゃ」と依存度が上がる一方、外部（取引先）からは「ムラのある会社」と見られてしまいます。

属人化している間は一見効率的に回るように見えますが、案件ごとにノウハウや交渉経緯を棚卸し、自動化・システム化することが中長期的な競争力に直結します。

バイヤーを目指す方へ：属人経営から抜け出す心得

・プロセスを記録し、チーム内のサブバイヤー育成
・“交渉メモ”や“商談議事録”をテンプレ化し、グループ共有
・RPAやSFAなどITツールで業務の仕組みを先に作る

これらは、たとえ小規模な組織でも意識して進めると、将来的なリスク回避に繋がります。

サプライヤーから見た“バイヤーの属人性”とその対処法

バイヤーの属人依存は、サプライヤー戦略にも影響

サプライヤー側に立場を置いた場合、「○○さんに頼れば何とかなる」という“特定個人への依存”が相手選定の大きなファクターになります。

一方で、バイヤーが異動・退職すると、突然取引がゼロベースになるリスクが潜みます。

このため、取引維持や拡大を狙うには、“複数名担当制”や“定期的な担当者交流”を積極的に求め、“組織対組織”でのつながりを強化しましょう。

属人バイヤーをパートナーに進化させるには

まず“担当者個人”だけでなく、バイヤー企業の方針や評価基準をヒアリング。

「なぜ今この部品を重視しているのか？」「KPI（評価軸）は何か？」といった背景を聞き出すようにしましょう。

また、サプライヤー側も自社の技術やサービスを“マニュアル化”し、複数担当者がクロス対応できる体制を整えることが、双方にとって持続的な関係へとつながります。

属人性をチャンスに変える“カイゼン・イノベーション”の視点

ここで重要なのは、属人性そのものを“悪”と断罪するのではなく、現場の知恵や工夫をどれだけ“見える化”し、次世代へ継承できるかです。

“あの人だからこそできた仕事”を、チームとしてシェアし“組織の顔”として磨き上げれば、製造業の競争優位性となります。

昭和の「現場力」に令和の「デジタル運営」を融合する。

アナログ的なやり方も尊重しつつ、現場・調達・品質管理・戦略の枠を超えた“知恵の可視化”こそが、変革の第一歩なのです。

まとめ：現場に根付く属人性は“武器にもなる”

“属人性”は、単なる非効率やリスクではありません。

現場の魂が詰まった暗黙知を言語化し、自動化やデジタル運用へ“翻訳”できれば大いなる武器となります。

真の組織的対応とは、一人一人の持つ強みを集約し、業務標準化と多能工化を進めること。

属人→組織→シェア化というラテラルな発想こそが、ものづくり大国・日本復活の道だと私は信じています。

これからの製造業は、「人」への依存から「知恵のチーム化」へ。

現場で働く一人ひとりの積み上げが、組織変革の突破口になります。

今こそ、あなたが現場の課題と向き合い、持続可能な“強い会社”をともに作り上げていきましょう。