経営者が現場を軽んじ士気が下がる課題

はじめに

現場の力なくして、モノづくりは成り立ちません。
しかし、製造業の現場では「本社と現場」「経営者と作業者」の温度差が課題となる場面を数多く目にしてきました。
とりわけ、経営層が現場の実情や声を軽んじる風潮が続くと、現場の士気は想像以上に大きく下がり、作業効率や生産品質、ひいては会社全体の競争力にまで深刻な影響が及びます。
本記事では、長年現場で汗を流してきた目線から、経営者が現場を軽視することで生じる弊害と、その背景、さらに現場力を活かすための新たな地平線をラテラルシンキング（水平思考）で切り開くためのヒントを共有します。

経営者が現場を軽んじてしまう理由

「現場はコストでしかない」という誤解

製造業において、現場は時に「コストセンター」と捉えられがちです。
「現場改善＝コスト削減」「現場労働者＝人件費の塊」といった極端な見方が、上位層に根付いている場合があります。
この発想は、短期的な損益計算書の数字を重視するあまり、現場本来の創造力や経験の蓄積といった価値を見誤ることによって生まれてしまいます。

デジタル化、DX推進の陰でおきる現場軽視

近年、「工場のDX」「自動化」「IoT化」などのキーワードが経営戦略の目玉となっています。
それ自体は正しい方向ですが、現場の実情を理解せずに一律でシステム導入を押し付けることで、かえって現場の混乱や不満が高まる事例がいまだに後を絶ちません。
「新しいシステムを入れたから改善できるはず」と経営者が現場任せにする姿勢は、現場を疲弊させ、本来あるべき双方向のコミュニケーションを阻害します。

トップダウン志向の旧態依然たる風土

日本製造業の多くは、昭和の高度経済成長期を支えたマネジメントスタイルをいまだに色濃く残しています。
「上の言うことは絶対」「現場は黙ってやればよい」「現場は細かい手作業だけしていればよい」というトップダウン型の会社組織は、イノベーションを遠ざけ、優秀な人材の流出を加速させています。

現場軽視で発生する具体的な課題

現場の士気低下と生産性の鈍化

現場のモチベーションが維持できない最大の要因は「自分たちの頑張りが評価されない」「現場の課題や提案が無視される」と感じることです。
現場の声が上に届かない、意見を言っても「とりあえずやってみて」で終わる、といった状況が続けば、人は無気力となり、やがて最低限の作業しかしなくなります。
これによりムダや品質事故が増え、最終的には会社全体の利益にも悪影響を及ぼします。

改善活動や創意工夫の衰退

日本の現場は、本来「カイゼン（改善）」や「創意工夫」に力を注いできました。
ところが現場で提案しても「今は予算がない」「現場が勝手なことをするな」と否定される経験が続けば、提案意欲そのものが枯れてしまいます。
新しい改善案や小集団活動が形骸化し、真の現場力は失われていきます。

経験者の知見継承が停滞する

現場のベテランは、積み重ねてきた失敗と試行錯誤の記憶という「暗黙知」を多く持っています。
経営層が現場と向き合わず、「マニュアル化で十分」と高を括ると、その知見が若手に伝わらず、重大な品質トラブルにも直結します。
知見の断絶は企業存続のリスクとも言えます。

課題の根底にある「現場力」軽視の構造

工場は「あるのが当たり前」という誤認識

経営者が現場のインフラや日常作業について理解が深くない場合、「工場は黙って動き続けるもの」という思い込みにとらわれやすいです。
しかし現実には、日々現場の知恵や小さな努力に支えられてラインが回っています。
この「見えない努力」に気づかない、もしくは気づこうとしない風土が、現場力の本質を鈍らせてしまいます。

利益構造の変化に対する現場無視の意思決定

グローバル競争や原材料高騰、受注変動といった環境変化の中で、迅速な意思決定が求められる時代になりました。
ただし、その意思決定が現場の運用・管理体制やモチベーションにまで十分配慮されず、一方的な数字目標だけが押し付けられると、現場のエネルギーは消費されるのみでイノベーションの芽は育ちません。

士気と現場力を高めるための具体策

現場訪問の「質」と「頻度」を上げる

昭和的な「年に一度の工場見学」ではなく、経営層が現場の「小さな改善」「困難な課題」に直接顔を出し、耳を傾ける必要があります。
数字とグラフだけで進捗管理するのではなく、現場で目と肌で現状を確認する習慣が大切です。
現場で「ありがとう」「がんばっているね」と一言添えるだけでも、作業者のやる気は大きく変わります。

現場が主役の現場改善PJの推進

トップダウンではなく、現場主体での改善活動を推奨しましょう。
経営者は「現場支援」のスタンスで、予算やリソースを柔軟に投入し、小さな実験にも失敗リスクを許容する度量が求められます。
現場の小集団活動や提案制度を本気で評価・表彰し、現場から経営層への逆提案ルートを明確に整えれば、会社全体に健全なエネルギーが生まれます。

現場と経営層の交流を深める組織風土の醸成

現場からエース人材を抜擢し、経営プロジェクトのメンバーに加える。
逆に経営層も現場研修に入る。
直接的なジョブローテーションを導入しなくても、情報交換の場や自由討議の場を積極的に設けることで、現場の本音が伝わりやすくなります。
サプライヤーやバイヤーも交えた現場見学会、他工場との相互研修なども効果的です。

デジタル化・自動化と現場知の融合

新システムの導入や工場の自動化は重要ですが、現場知の活用なしでは本質的な改革になりません。
システム選定や設計時に現場作業者の実体験・ノウハウを反映させることで、実用性と運用性を両立します。
これにより、「使いにくい新システム」の不満や現場疲弊を回避でき、デジタル化/自動化と現場の伝統的な知見が融合した新しい現場力を創出できます。

現場発イノベーションと経営者に求められる視点

現場の多様性・個人の強みを引き出す

現場は「同じような作業者が同じことを淡々とこなす場所」ではありません。
元気の良い人、手先の器用な人、人の輪をまとめる人、データに強い人など、個々の特性を活かしてチーム編成や改善提案を促す仕組みが、現場主体のイノベーションを生みます。
制度設計時には、なるべく幅広い意見を吸い上げ、柔軟にチャレンジできる環境を整えましょう。

サプライヤー・バイヤー目線での現場理解の推進

調達購買、サプライチェーンの現場では、サプライヤーやバイヤーもライン上の「現場力」に着目すべきです。
「なぜこの工程が必要なのか」「現場ではどんな工夫や苦労があるのか」をヒアリングすることで、より良いコストダウン提案やリードタイム短縮、品質改善につながります。
自社工場だけでなく委託先や部品メーカーなど多層的な現場を歩く視点も重視しましょう。

まとめ：新たな地平線へ ― 真の現場力経営に向けて

経営者が現場の声に本気で耳を傾け、現場の小さなイノベーションに資源を惜しまず投入することで、現場の士気とやる気は大きく高まります。
昭和型の「現場は機械の一部」という負の名残から脱却し、「現場は知恵と創造性を持つパートナー」と再定義すること。
これが日本の製造業が新たな競争力を手に入れるための第一歩です。
現場の力を最大限引き出す経営が、未来の工場、バイヤー、サプライヤーとの持続的成長につながると信じています。
皆様の現場でも、「現場発イノベーション」「現場力経営」をぜひ実践してください。