Yesマン営業が顧客の要求水準を引き上げ続ける悪循環

はじめに：なぜ「Yesマン営業」が生まれるのか

製造業における営業活動は、長年の慣習や暗黙の了解が複雑に絡み合っています。
とりわけ、バイヤーや調達担当者の要望を「必ず応えるべし」とする企業文化は、昭和から平成、そして令和になった今でも根強く残っています。

その中で顧客の要求に対し無条件で「はい」と応える、いわゆる“Yesマン営業”の存在は珍しいものではありません。
むしろ、現場で評価されたり、上司からは「よく頑張った」と褒められることも多々あります。
しかし、その裏側で顧客の要求水準が際限なく引き上げられ、最終的には自社の生産・品質管理体制が崩壊しかねないリスクが潜んでいるのです。

この記事では、Yesマン営業が招く悪循環の実態を明らかにし、実際の現場でどのような問題が表面化しているのか、そして現場目線での打開策について掘り下げていきます。

Yesマン営業の現実：現場視点から見る“善意”の落とし穴

現場にひずみをもたらす安易な「お引き受け」

営業担当者が顧客の要望を「できます」「やります」と安易に受けてしまった場合、最初に苦しむのは生産現場や調達担当者です。
たとえば「短納期でお願い」と言われた際、本来必要な調整や工程ベースでの検討を素通りして「何とかします！」と返事をしてしまうと、現場は無理なシフト変更や残業、時には新たな工程の追加に追われることになります。

その「何とかする」行為が、1回ならば“現場の頑張り”で済みますが、2回、3回と続いて恒常化すると、それがデフォルト（標準）になり、現場の疲弊が進むのです。

顧客の“無理”はエスカレートする

一度“無理”をかなえてしまうと、顧客側も「次も同じように頼めるはず」と考えるようになります。
製造業では一度“サービスの水準”を上げてしまうと、それが新たな基準値になってしまう傾向があります。
特に昭和の時代は「義理人情」や「お得意様主義」が強かったため、多少無理をしても「顔を立てる」ことが評価されました。

しかし、こうした体質が残る企業では、人の善意に過度に依存しやすいため、現場が上げられる“カバー率”の限界を越えてしまうことがしばしばです。
しかも顧客の担当者が交代するたび、新たな“無理”が要求される、いわば負のスパイラルとなるのです。

悪循環の核心：なぜ要求水準は上がり続けるのか

バイヤー心理：なぜ「もっと」を求めてしまうのか

バイヤーの立場からみても、自社の業績や現場の効率、納期短縮、コストダウンが常に求められるプレッシャーの中で業務をしています。
そのため、サプライヤーから“できる”と言われれば、さらにその上の要求を出してしまうのは「優秀なバイヤー」としての在り様とも言われてきました。

しかし、度を越えたリクエストは、最終的には供給体制の破綻、品質リスクの増大、コストの再増加といった逆効果を生み出します。
この事態を理解できているバイヤーは、実は現場経験が豊富なごく一部に限られています。

「顧客ファースト」の誤解が広がる背景

近年、企業のホスピタリティやサービス品質向上が重視され、「顧客ファースト」というワードが一人歩きしています。
本来は“顧客の真の利益”を考える姿勢ですが、これが曲解され「顧客要求には何でも応じる」にすり替わってしまいがちです。

その結果、現場の限界を超えた無理難題がまるで“普通”のように処理され、それにつられて無理難題のレベル自体が底上げされるのです。

Yesマン営業で加速するアナログ体質と非効率の連鎖

昭和の成功体験が今も影響している理由

多くのアナログ体質な製造現場では、「気合と根性で何とか乗り切る」「現場で工夫して対応する」という昭和時代の成功体験が美徳として語られ続けています。
しかし、労働人口減少や働き方改革、海外調達先の多様化といった現代の情勢では、属人的な努力への依存はむしろリスク以外の何ものでもありません。

Yesマン営業によって新たな不要な業務フローが発生し、都度発生型の仕組みが増えることで、効率化やDX（デジタルトランスフォーメーション）導入の妨げにもなっています。

現場・調達・品質部門が抱える本音

生産管理や品質管理の現場では、「また無理な注文を受けて現場にしわ寄せが来た」とため息をつくことも珍しくありません。
強調しておきたいのは、「現場は無理をして当然」という企業文化に疑問を持ちつつも、それを変える力を持てずにいる担当者が非常に多い、という点です。

「自分たちが何とかしなければ会社が回らない」との責任感。しかし実際には持続可能性を著しく損なっているのです。

悪循環を断ち切る現場主導のアプローチ

要求の“背景”を探り、代替案を提案する

Yesマン営業を脱却するために重要なのは、顧客の“言葉”をそのまま鵜呑みにせず、なぜその要望が出てきたのか、背景まで掘り下げて聞き出すスキルです。
本当に必要なのは短納期納品なのか、それとも一部量産分のみ前倒しすることで事足りるのか。
代替案を組み合わせて、顧客と自社双方に無理のない落とし所を探る必要があります。

バイヤーの立場から見ても、こうした対応をしてくれるサプライヤーは「業界理解が深い」と評価され、将来的なパートナーシップ強化に繋がります。

「できない」説明の論理武装を

製造業の現場では、「できない」とはっきり言うこと自体がタブー視されがちです。
しかし、できない理由をロジカルに説明し、代案を添えることが、「本当に頼れるパートナー」への第一歩になります。

調達・営業・現場が一枚岩となって「自社の無理の限界」を明確に共有し、数字や根拠をもって課題を可視化することが重要です。

サプライヤー側バイヤー思考：逆転の発想で競争力を高める

「No」と言える組織文化の醸成

今や取引量の多寡だけでサプライヤーが選ばれる時代ではありません。
本当に「困ったときに相談できる、現実的な提言をしてくれる」サプライヤーこそが、顧客に選ばれる存在です。

現場が無理のある業務を抱えてヒヤリ・ハットや生産トラブルが増えていないか。
中長期でみて「できないものはできない」と、意思を表明できる風土が競争力を生みます。

デジタル活用による要求可視化と業務標準化

要求水準の悪循環を食い止めるには、顧客からの要望内容や対応履歴をデータ化し、標準業務とイレギュラー業務を明確に区分する仕組み作りが急務です。

工場の自動化やIoT化推進の際に、業務フロー自体の見直しもセットで行いましょう。
業務のプロセス標準化・見える化が実現すれば、イレギュラー対応＝コスト増・リスク増として伝えやすくなります。

まとめ：現場・調達・営業すべてが“主体的に”変わること

Yesマン営業は、一見すると顧客第一・業績思考の優れた姿勢にも見えます。
しかしそれが悪循環の起点となり、顧客・バイヤー・サプライヤーすべてを疲弊させる落とし穴になることもあります。

業界の古い慣習や属人化体質から抜け出すためには、現場の一人一人が「なぜこの要望が生まれたのか」「本当に継続可能な落とし所はどこか」と主体的に考え、時に上司や顧客に「No」を伝える勇気を持つことが必要です。

読者の皆さんが真の価値を創造し続けるために、Yesマンの呪縛から解き放たれることを強く願います。