Yesマン営業がサステナブル経営を阻害する要因

はじめに：なぜ「Yesマン営業」が問題なのか

製造業はその伝統的な体質により、時代の変化に乗り遅れるリスクを常に抱えています。
その中でも営業現場に根付いた「Yesマン」体質が、サステナブル経営を大きく阻害している現実があります。
かつては顧客の要望に何でも応えられることが評価されました。
しかし、現代の製造業では環境対応、労働環境、安全保障、DX（デジタルトランスフォーメーション）など、複数の観点で持続可能性が求められています。
本記事では、なぜ「Yesマン営業」がサステナブル経営の妨げになるのか、現場目線で掘り下げつつ、業界の昭和的な側面や最新動向も交えて解説します。

Yesマン営業の実態：なぜ現場に根付くのか

顧客第一主義の功罪

製造業の多くはBtoB取引が基本であり、顧客との関係構築が売上の重要な源泉です。
そのため、「NOと言わない」営業スタイルが長年にわたって奨励されてきました。
顧客から無理難題なスペック、短納期、低価格といった要求が来たとき、とにかく「できます」と答える。
この姿勢が、現場や設計、調達、生産管理など多くの部門にしわ寄せをもたらします。
取引先との力関係が弱い中小メーカーだと、なおさらこの傾向は顕著です。
社会の変化や経営環境の激化により、こういった古い営業体質が持続可能性の視点から足かせとなっています。

業界のアナログ体質がもたらす悪循環

製造業では「根回し」文化や決裁権の分散など、昭和から続く意思決定フローがまだまだ根強く存在します。
こうした環境では、「波風立てずに、その場を丸く収める」ことが美徳とされる局面が多いです。
営業が顧客にNOと言った途端、「会社のメンツ」「担当者個人の評価」といった非合理的な圧力が加わることもあります。
日本独自の“和”を重んじる風土も、この悪循環を強化しているといえるでしょう。

Yesマン営業がサステナブル経営を阻害する5つの理由

1.「現場力」の摩耗と働く人の疲弊

新たな注文やスペックを何でも受け入れてしまうと、設計・生産・品質管理の現場は常に突貫工事を強いられます。
その結果、無理が常態化し、品質トラブルや納期遅延のリスクが増大します。
また、従業員の心身の負担も増し、離職やモチベーション低下といった経営上深刻な課題に発展します。
サステナブルどころの話ではありません。

2.「一過性の優先」で本当に必要な投資ができない

営業が短期的に目の前の売上や顧客対応にばかりとらわれていると、工場自動化・IoT投資や人材育成、環境対応といった中長期の取り組みが後回しになります。
こうした「現状維持思想」は、環境対応力の遅れや、若手人材の流出を生み、国際競争力を劣化させてしまいます。

3.「自社の強み」を科学的にマネジメントできない

Yesマン営業が続くと自社の標準プロセスや技術の蓄積が曖昧になり、何でも屋の「御用聞き」体質に堕してしまいます。
競争優位性の源泉である自社の強みを、データや知恵の蓄積といったサステナブルな形で維持できなくなります。

4.「ブラックボックス化」の進行によるトラブル頻発

顧客要求をそのまま現場へ一方向に流すだけだと、なぜその要求が必要なのか、リスクは何かを深く検証する機会が失われます。
昭和型の「言われたままやる」文化では、問題が発生したときの責任所在もあいまいになり、再発防止の仕組みも形だけになります。

5.「サプライチェーン全体の最適化」から外れる

今やサステナブル経営は自社単体では完結しません。
取引先やサプライチェーン全体の環境負荷低減、人権・安全配慮、業務効率化が不可欠です。
Yesマン営業は目先の調整だけで、全体最適や社会的価値共創の発想に至りません。
この視座の低さが、グローバル競争や大手顧客との協業の中で命取りになります。

では、どうするべきか？サステナブル経営に必要な営業改革

プロフェッショナル型営業への転換—バイヤーと並走できるか

サステナブル経営を実現するために、営業担当者は「御用聞き」から「提案型」「問題解決型」へと変わる必要があります。
バイヤー（調達担当者）も、単なるコストカッターから、サプライヤーと共に価値を創造できるパートナーを望んでいます。
現場や設計、生産管理と協力し、受注前から「実現可能性」「コスト構造」「環境負荷」などを共有し、納得感のある提案を行う力こそが求められます。

「合理的なNO」の文化を作る

すべての要望に「YES」と言うのではなく、なぜできないのか、どこまでなら対応可能か、リスクは何か、論理だてて伝える必要があります。
曖昧なYESは双方にとって「期待外れ」となり、関係悪化の温床です。
「できない理由」を科学的・論理的に説明するスキルや、それをバックアップする企業文化・仕組み作りが重要です。

サプライチェーン全体でのサステナビリティ志向の共有

脱炭素、省エネ、生産効率UP、人的資本経営などの要素は、自社単独での対応では限界があります。
バイヤーとサプライヤー双方が、中長期的な視点で価値共創を目指し、持続可能な調達・供給体制を築くことが今後ますます重要です。
その実現には営業担当がプロジェクトマネージャー的な視座も持つ必要があります。

個人・組織が今から始められるアクション

①営業・現場コミュニケーションの質を高める

現場や設計・生産部門と日常的に情報交換し、顧客要求の実現可能性や課題を早期に共有できる“開かれた組織”を目指しましょう。
現地現物で課題を可視化し、データとファクトで意思決定することが、無理な受注やトラブルの未然防止のカギとなります。

②Noと言える営業・バイヤーの育成

「断る力」は現場への思いやりであり、長期的には顧客との信頼構築にもつながります。
ロールプレイングや社内でのケーススタディ、技術・品質・サステナビリティの基本知識研修など、実践力を磨く仕組みが重要です。

③「失敗」のオープン化とナレッジ化

Yesマン営業による失敗も含め、問題事例を社内で共有し、再発防止ノウハウとして蓄積しましょう。
昭和的な「隠す体質」から、学びを全社で共有するスタンスへ転換することが、サステナブル経営への第一歩です。

まとめ：持続可能な未来を開くために

Yesマン営業は一見「顧客思い」のように見えますが、現実には現場疲弊や信頼低下、サプライチェーン全体の競争力低下など、多くの負の連鎖をもたらします。
あるべき姿は、「自社の強みを軸に、顧客と持続可能な価値を共創できる営業」。
現場力を守り、経営のサステナビリティを高めるために、勇気を持ってNoと言い、合理的な判断と真摯な対話を続けることが不可欠です。
そして、バイヤー・サプライヤーの双方が、目先ではなく中長期視点で組織変革する勇気を持つ―それこそが、令和の製造業が世界と対等に戦うための新たな地平線です。