経営者が現場を知らず非現実的な目標を設定する課題

経営者が現場を知らず非現実的な目標を設定する課題

序章：現場と経営に横たわる深い溝

日本の製造業では、経営層と現場の間に“見えない壁”が存在しています。
私が20年以上働いて実感してきたのは、この壁が時に現場の士気を奪い、企業本来の成長力を損なうほど深刻な問題となることです。
特に経営層が現場を知らず、非現実的な目標ばかりを掲げる姿は、歴史ある「ものづくり大国」の足かせになっていると感じます。

この記事では、なぜこのような課題が生まれやすいのか、現場目線での実践的な解決策、そして昭和から続くアナログ業界特有の背景についても踏み込んで考察します。
バイヤー志望の方、サプライヤーとしてバイヤーの考えに寄り添いたい方にも、新たな視点をお届けします。

なぜ経営者は現場を理解できなくなるのか

権限移譲の罠：現場離れと情報のブラックボックス化

経営層になるほど、現場業務からは物理的に離れていきます。
部下のマネジメントや戦略立案が主業となり、日々の細かな作業や課題を“報告書”や“会議資料”を通じてしか知ることができません。
この段階で情報は報告者のフィルターを通し、本当の現場感覚が失われやすくなります。

また、現場担当者が経営層には“本当のこと”を話し切れない風土や、悪い情報だけを隠す体質も、長い歴史のなかで根付いてきました。
特に昭和型の縦割り組織では、現場から現実的なノウハウや声をボトムアップしにくい構造になっています。

グローバル化・効率化圧力が現場感覚を奪う

「グローバルスタンダード」を掲げ、海外流のKPI主義や効率化指標ばかりが先行すると、現場の熟練ノウハウや手仕事の価値が見えにくくなります。
現場でしか分からない“小さな工夫”や“現場流の帳尻合わせ”、これらは数値化が難しいものです。

しかし本来、ものづくり企業の競争力は、この「見えない現場力」に支えられています。
経営層がその感覚を失い、数値だけを追い続けていると、結果的に非現実的な目標を設定してしまうのです。

非現実的な目標設定のパターン

パターン1：前年対比だけの数値ノルマ

「前年対比○％増加」という目標設定は、現場が回っていればそのまま出されがちな手法です。
たしかにわかりやすく、上司へ説明しやすい数値ではあります。
ですが、現場の状況（人員の増減やベテラン作業者の退社、生産設備の老朽化など）を無視している場合、“気合と根性だけでやり切れ”という空気に陥りがちです。

結果として、現場は無理に詰め込む残業や「品質より納期優先」など、持続できない働き方を強いられます。
これが長期的な人材流出や不良品率の増加、最悪の場合はコンプライアンス違反につながります。

パターン2：ベンチマーク模倣による現場疲弊

「大手A社では週40時間で〇個作れているから、うちも明日から同じ目標だ」といった“ベンチマーク主義”は、現場事情を無視しがちです。
設備仕様や働く人の年齢構成、協力会社の文化など、それぞれ固有の背景があるからです。

納期短縮やコストカットのために無理な移行を進めた結果、工程ごとの適正負荷や安全管理がおろそかになるリスクも高まります。

パターン3：業界全体の未来と現場の今のギャップ

たとえば「次世代工場」「IoT化」「自動化率アップ」といった、華やかで未来的な言葉が経営層から飛び出すことがあります。
しかし、実現のためには「現場に合う設備選定」や「作業者教育」「工程ごとの通信環境整備」など、泥臭い課題の積み上げが不可欠です。

にもかかわらず、経営者が“実験的”に設備導入を進め、従業員教育が追い付かず工程が混乱することも少なくありません。
これこそ現場不在の“非現実的目標”の典型です。

現場目線で考える目標設定のヒント

現場「生声」ヒアリングの徹底

最も有効なのは、経営者自らが現場を歩き「何が本当に課題なのか」を直接聞くことです。
例えば「今一番困っていることは何か」「もし目標達成が難しいとしたら、最大のボトルネックは何か」など、具体的で現場寄りの質問を徹底します。

現場の“プロ”ほど、日々の業務を「言語化」する経験が乏しいため、そのまま質問しても戸惑うことがあります。
「自分ならどう動くか」「今のやり方で1割でも早くするには？」など、現場に寄り添った問いを心がけましょう。

現場の「見える化」と「見せる化」の実践

古い作業手順や独自ルールが、口頭やローカル紙文書にだけ残っていることが多いのが、日本のアナログ製造現場の実態です。
まずは日々の作業や課題を「見える化」し、実際に経営層が“生データ”を見る機会を増やしましょう。

ITツールの導入やカイゼン発表会のように、現場の成果を見せる場を設けることで、設定目標に現実味が生まれます。

「リードタイム」より「現場事情」の生産計画

例えば、調達購買では単なる最安値追求ではなく、「納入実績」「不具合発生時の対応」「地場サプライヤーの強み」など、現場ならではの判断軸も計画に組み込みましょう。

現場事情に明るいバイヤーほど、調達戦略の幅が広がりますし、サプライヤーもバイヤー視点を理解しやすくなります。
現場目線の生産計画は、長期的なパートナーシップと思いやりのある仕事環境づくりにも直結します。

昭和型アナログ業界で今なお根強い課題

縦割り・年功序列組織のジレンマ

多くの製造業では、今なお昭和の“ピラミッド型組織”の矛盾が残っています。
たとえ現場が危機感を訴えても、上層部が「これまで通り」を是とする場合、課題の放置につながります。

また、年功序列であるがゆえに、若手や中堅の意見が採用されにくい空気も依然として強いです。

体質改善：現場と経営が“対話文化”を持つには

まず「現場の課題は経営に直結する」と全体で共有する文化づくりが必要です。
定例的な現場ウォークや、経営層を巻き込む現場発信イベントなど、オープンな意見交換の場を設けることから始めましょう。

現場から課題を挙げた人が“損をしない”組織風土をつくることで、経営層と現場の対話も実りやすくなります。

サプライヤー・バイヤー双方が知っておくべき視点

バイヤーに求められる“現場実感力”

優れたバイヤーほど、図面やマニュアルの裏側にある「現場のリアル」まで見抜こうと努力しています。
現場の作業者やサプライヤーの声をじっくり聴く姿勢が信頼関係に直結します。

現場のことを知らない机上主義バイヤーには、思わぬトラブルやコスト膨張のリスクがついてまわります。

サプライヤーに必要な“バイヤー目線の習得”

サプライヤー側も、単なる現場都合の主張だけでは組織戦略に組み入れてもらえません。
「なぜその仕様変更ができないか」「どんなコスト構造がボトルネックになるのか」——バイヤー目線で自社現場の課題・強みを伝えることができれば、より良い妥結点を見出せます。

まとめ：未来志向の“現場・経営連携”が製造業を変える

現場を見ずに掲げられる非現実的な目標は、製造業に多大なストレスと損失をもたらします。
だからこそ、経営層と現場、サプライヤーとバイヤーが「生の声」に耳を傾ける文化づくりが不可欠です。

目標が非現実的かどうか悩んだら、ぜひ現場に足を運び、地に足の着いた“実感”をもとに再設定してみてください。
それが現場のモチベーションを支え、ひいては企業全体の成長力・競争力を大きく高める最良の近道なのです。

昭和的なアナログ気質に囚われず、現場発の知恵と経営の戦略が“対等”に響き合う未来を、共に切り拓きましょう。