昭和型の人材評価が令和の多様性に適応できない課題

はじめに：変化する時代と製造業人材評価のギャップ

日本の製造業は、戦後の高度成長期から世界に誇るモノづくり文化を築き上げてきました。
その中心にあったのが、いわゆる「昭和型」の人材評価システムです。
この人材評価の仕組みこそが、高度経済成長を牽引し、品質管理や生産性向上に大きな役割を果たしてきました。
しかし、令和の時代に入り、働き方改革やダイバーシティ、多様な価値観が当たり前となった現在、昭和型の評価は多くの現場で壁に突き当たっています。

この記事では、製造業のプロとして20年以上現場で培った知見やエピソードを交え、昭和型の人材評価が令和の多様性にどのように適応できていないのか、また、これからの人材評価はどう進化すべきかを、調達購買、生産管理、品質管理、工場自動化といった側面から掘り下げます。
バイヤーやサプライヤー、現場担当者、そしてこれから製造業を目指す方に向け、実践的なヒントをお伝えします。

昭和型の人材評価システムの特徴とその背景

年功序列と終身雇用

昭和時代の人材評価といえば、まず「年功序列」と「終身雇用」がセットで語られます。
能力よりも「何年勤めたか」が重視され、組織への忠誠と長期間にわたる継続勤務が現場の安定につながってきました。

また、一度入社すれば、多少仕事が遅くても「いずれできる」「教育の余地がある」という温かい目で長いスパンで人を育てていました。
この仕組みは、経験という積み重ねが製造業の現場に大きな安心感をもたらし、大型プロジェクトを支える土台になっていました。

均一化された価値観と横並び評価

昭和の評価は「横並び」を前提にしていました。
同期や職種、グレードごとに昇進や昇給幅がある程度統一され、個々のパフォーマンスや能力の違いはボーナスで多少調整される程度。
突出した成果は目立たぬよう抑えられる傾向もありました。

現場の空気を大切にし、個人よりも組織全体の利益と協調が重視されました。
これは一体感や組織の安定を生みましたが、個人のチャレンジ精神や多様性の伸張には向いていませんでした。

「見て覚えろ」型の教育・育成

昭和の現場では、明確なマニュアルが少ない中、熟練者の「背中を見て覚えろ」という文化が支配していました。
評価も「できて当たり前」「できなければ叱られる」という暗黙の了解に基づくため、上司や先輩の評価が全て。
コミュニケーションが口頭や現場中心で非公式だったため、本人の資質が評価されにくい一面もありました。

令和の多様化と昭和型評価の限界

価値観の多様化と人材流動性

グローバル化とデジタル化が進む令和の製造現場では、働く人の価値観も多様化しています。
時短勤務や副業、女性や外国人、シニアの積極的な活用が進み、キャリアの選択肢は大きく広がりました。

そのため、従来の「年齢・年次・勤続年数」に縛られた評価では、多様な人材のパフォーマンスを正確に測ることが困難になっています。
特に技術職や管理職では、若くても成果を上げられる人材や、専門性の高いスキルを持つ非正規雇用者が多数活躍しています。
現場へのロイヤリティのみでは、これら多様な人材の動機付けや定着につなげられません。

イノベーションと昭和型評価のミスマッチ

現代の製造業は、グローバルサプライチェーン、IoT、AI、スマートファクトリー化など、変化が激しい時代に突入しています。
新しい業務や技術の導入は、既存部署を横断したプロジェクト発足やスピード感のある意思決定、多様な専門性の融合が不可欠です。

隆盛を極めた「昭和型評価」では、変化や挑戦よりも「決められたことを着実に実行する」ことが重視されるため、新規事業や革新的活動は往々にして評価されず、現状維持バイアスが強まります。
その結果、時代の波に乗り遅れ、「変われない現場」の空気が蔓延してしまいます。

求められる「専門性」と「自律性」の認識不足

生産技術や調達購買のように、グローバルな折衝力や専門分野での高度な知見が必要とされるポジションでは、これまでは職階や年齢に頼った評価が通用していました。
しかし、今や専門的なサプライチェーンマネジメントスキルやデータドリブンな課題解決力がモノを言います。

ところが昭和型評価は、「現場で見える行動」や「同行年数」といった曖昧な指標が幅を利かせることが多く、本当に価値あるスキルや独自のアイデアが埋もれやすい傾向があります。
多様な働き方や職種横断型のキャリアパスを認め、評価軸を多元化することが強く求められています。

アナログ業界に根付く昭和型評価と変革の難しさ

古いルールが現場文化として定着

製造業は伝統的にアナログな文化が強く、現場リーダーやベテラン層の暗黙知による「ルール」が重視されています。
「昔からこうだった」という慣習や言葉が日常的に交わされ、ちょっとした業務改善や人事評価の変更でも抵抗が大きいのが現実です。

例えば、購買部門では特定サプライヤーと長年の付き合いがあり、ベテラン担当者の判断だけで業者選定や価格交渉が進むこともしばしば。
このような現場では、新しい評価基準や若手・外部人材のアイデアが通りづらく、俊敏な意思決定が妨げられます。

見える化・数値化できない評価の落とし穴

昭和型評価では、「あの人は現場によくいる」「雑用も嫌がらずやる」といった目に見えやすい行動や、曖昧な“周囲評価”に頼る傾向があります。
一方で、RPAやIoT化など、デジタル技術や付加価値向上のために水面下で動くプロジェクトは、現場から見えづらく評価されにくいのです。

個人目標のKPI設定や360度評価などの導入を渋る現場も多く、従来型の評価から抜け出せないアナログ文化が根強く残っています。

令和時代に求められる人材評価とは

スキル・成果ベース評価の徹底

複雑化・専門化する製造業においては、個々の役割や目標、成果を定量的に評価することが必須です。

たとえば調達購買なら、
「サプライヤーの新規開拓件数」
「リードタイム短縮率」
「調達コスト削減額」
といった項目で客観的に成果を判定します。

また、生産管理ならば、
「生産計画達成率」
「工程の遅延件数」
「品質異常の発生頻度」
など、データに基づいた評価指標の設定を推進することが大切です。

多様なキャリアと働き方を認める評価軸

子育て中の短時間勤務者や、副業型エキスパート、外国人や障がい者など、多様な人材が持続的に活躍する用意が必要です。
一律評価ではなく、
「成果と貢献への柔軟な評価」
「ワークライフバランス実現度合い」
「プロジェクト型の貢献評価」
など、パーソナライズされた評価が求められます。

プロジェクト単位やクロスファンクショナルな働き方を、人事評価に積極的に盛り込むことで、従来型評価の限界を超えることができます。

本人の自己成長・自律性への支援

今後は「自分のキャリアは自分で作る」時代です。
現場スタッフの提案力やセルフマネジメント力、スキルアップへのチャレンジを評価し、上司はコーチ的な関わりを強化するべきです。

定期的なキャリア面談や、能力開発への投資を人事制度として組み込み、周囲の成果を支える裏方や学習意欲の高い人を評価対象に含めることで、組織全体の競争力向上が実現できます。

また、熟練工の暗黙知を可視化し、デジタルナレッジ化する取り組みも評価対象に加えることで、世代間の“壁”を乗り越えイノベーションの土壌が生まれます。

これからの現場リーダーやバイヤーが持つべき視点

サプライヤーとの関係性も評価軸の一つに

購買担当バイヤーもまた、単なるコスト削減や伝票処理だけではなく、「サプライヤーとの信頼関係構築力」「新技術提案への対応」「サステナビリティやリスク対応」など、多様化する役割が求められます。

現場で培ったネットワークや交渉力も、公開・共有しやすい形で人事評価に組み込むことで、他部門や後進育成にも良い影響を与えます。

リーダーシップ像のアップデート

管理職・工場長クラスは、従来の「俺について来い」型から、部下の強みや多様性を活かす「支援型リーダー」へ変化が必要です。
アンコンシャスバイアスを排除し、「粘り強さより柔軟性」「全員一律より個の最適化」を評価軸に組み込む姿勢が求められます。

おわりに：古き良き評価軸の再発見と未来への進化

日本の製造業を支えてきた昭和型の人材評価には、良さもたしかにありました。
一体感、職人魂、丹念なモノづくり。
しかし、時代が変わり、現場も大きく変革の時を迎えています。

現場で働く一人ひとりが自分らしく、多様な価値観を活かしてこそ、持続可能な発展が実現できます。
アナログ業界こそ、「ひと・モノ・知恵」の良いとこ取りで、新しい評価の地平線を切り拓きましょう。

現場の知恵と経験、多様な人材の強みを結集し、「柔軟かつ公平な評価」が当たり前となる令和型の組織へ、一歩を踏み出すことが、今まさに求められています。