経営層の理解不足が再度浮き彫りになる問題

はじめに：経営層の理解不足がもたらす現場の葛藤

日本の製造業は、長い間「現場力」という言葉に象徴されるように、現場の緻密なオペレーションに支えられて成長してきました。

しかし、グローバル化やデジタル化の波が製造業全体をのみ込むなか、現場と経営層の認識ギャップはむしろ拡大しているように感じます。

特に近年、「経営層の現場理解不足」が再び深刻な問題として浮き彫りになっています。

それは単なるコミュニケーション不全だけの問題ではなく、業績・競争力・生産性、さらには人材のモチベーションや定着率にまで大きな影響を及ぼします。

本記事では、製造業のバイヤー経験や工場長として培った現場目線を基に、この経営層と現場の断絶がどう現場に影響しているのか、解決の糸口となるヒントを、徹底的にラテラルシンキングで考え出し解説します。

製造業に携わる方、これからバイヤーを目指す方、またサプライヤー視点でバイヤー動向を知りたい方にも役立つ、実践的かつ発展的な視座を提供します。

経営層がなぜ現場理解を失うのか

現場との距離が生む無自覚な無理解

企業規模が大きくなればなるほど、経営層と現場、部門ごとの「壁」は厚くなります。

特に昭和～平成初期に成長を遂げた大企業では、役職やポジションに伴い役割分担が明確化され、現場のバイヤーや生産管理者と、経営陣との物理的・心理的な距離が広がる傾向にあります。

一方で、経営層自身は「全体最適」を意識し、俯瞰的に会社全体を見て意思決定しているという自負があります。

しかし、そのバランスが崩れ、現場に立つことを怠りがちになると、現場を知らずして現場を語り、現場施策が机上の空論と化す危険性が高くなります。

特に調達購買や生産計画、品質管理などは現場の生の情報こそが武器であり、「現場で実際何が起きているのか」の正確な把握を欠かすと、重大な判断ミスを招きかねません。

昭和企業の名残り：変化に対する鈍感さ

多くの製造業では、未だに手書きによる日報や帳票、FAX依存など、デジタル化とは程遠いアナログ文化が根強く残っています。

その根底には、「過去このやり方でうまくいったから」という保守的なマインドや、現場の抵抗感を慮って変革を避ける経営判断があることも否めません。

昭和の成功体験に居心地の良さを感じるベテラン経営層ほど、「現代の若手が何を考え、どんなやり方を求めているのか」「製造業界を取り囲む変化の本質は何か」といった新たな潮流への感度が鈍くなりがちです。

このギャップが、チャレンジ精神のある現場の新しい提案を「前例がないから」と却下し、業務改善や生産性向上を妨げる温床となっています。

現場に起きている6つの歪みと課題

1. 調達購買におけるコスト至上主義の暴走

コストダウン要求は常に経営判断として優先度が高くなりがちです。

しかし経営層が短期的な原価低減だけを追うあまり、現場バイヤーや調達部門に過度なプレッシャーや不合理な要求が押し付けられることがあります。

仕入先・サプライヤーとの信頼関係構築や、品質とコスト、納期の絶妙なバランスを保つなど、現場の苦労を理解せず、数字だけで評価する風潮が強まると、サプライチェーン全体の不安定化を招き、災害時やトラブル時の対応力が著しく低下します。

2. 生産管理システム導入の現場軽視

IoTやERPなどのIT化投資は不可欠です。

しかし、現場のオペレーターや担当者と真摯に意見交換せず、システム導入をトップダウンで進めることで、現場に根付かない形骸化したシステムが増えています。

現場からは「使い勝手が良くない」「余計に手間が増えた」という声が上がり、本来の業務効率化どころか、逆効果になる例が後を絶ちません。

• 現場視点のシステム要件ヒアリングの不在
• “外注”されただけのパッケージ導入
• 運用ルール・教育設計の甘さ

こそが課題の根源です。

3. 品質管理に対する軽視と現場任せ

品質問題は、近年ますます大きな経営リスクとなっています。

しかし、管理基準や指示が抽象的だったり、現場への責任転嫁が起こりやすい体質では、いざ不具合が発生してから慌てて現場を責める「事件後の後出しマネジメント」になりがちです。

「なぜ現場でミスが起きたのか」「どんな背景・構造的問題があったか」を本質的に掘り下げないまま、再発防止という名の下にルール追加のみが膨れ上がります。

これでは属人的な対応でしか乗り切れず、根本的な解決にはつながりません。

4. サプライヤー軽視・パートナーシップの希薄化

取引先サプライヤーを単なるコストカット・値切りの対象としか見ない経営姿勢は、長期的な信頼関係の崩壊・技術ノウハウの“外流出”に直結します。

現場バイヤーは、日々の交渉や現地確認で、サプライヤーの製造現場の真の実力やリスク、継続的な改善活動の努力と苦労を肌で感じています。

その声を受け止めず、ただ「安く・早く」を命じるだけの経営判断では、優れたサプライヤーほど離れていき、いざという時に選ばれなくなってしまいます。

5. 人材育成・後進育成への投資不足

現場でのOJTや技能伝承は、時間とコストがかかります。

しかし経営層が「新人がすぐ辞めるのは本人の根性の問題」と切り捨て、教育体系やキャリア形成に本気で投資しなければ、結局は現場にベテラン依存の悪循環が生まれ、多様な人材が活躍できる職場にはなりません。

工場自動化やIT活用も、人材開発と表裏一体でなければ本当のロス削減にはつながらないのです。

6. 不祥事・トラブル発生時の“後出し型”マネジメント

現場で不具合やトラブルが発生した場合、「なぜもっと早く報告しなかったのか」と経営層が現場を責める場面はよくあります。

しかし実際、経営層が「現場の小さな声」を拾い上げる仕組みを作らず、失敗を正直に共有できる文化を醸成しない限り、本質的な問題解決は実現しません。

現場から積極的に情報が上がることを阻害している構造的な問題にも目を向けるべきなのです。

経営層と現場の断絶を乗り越えるラテラルシンキング的視点

“対話”こそイノベーションの起点となる

現場の知恵を最大限に引き出し、経営全体の底上げを図るためには、“対話”が不可欠です。

トップダウン型の命令だけではなく、現場担当者との双方向の意見交換を意識的に増やすことで、経営層も現場もお互いの思考回路を再認識することができます。

「現場に行って空気を吸う」「小さな改善提案も直接ヒアリングする」といった地道な行動の中から、本当のリーダーシップとイノベーションが芽生えます。

間違った“全体最適”を正す、多角的な物差し

経営判断の評価軸は、単に原価低減や売上拡大だけでは不十分です。

現場で培われる技術ノウハウや、人材育成・サプライヤーとの信頼資産など、目に見えない部分こそが将来の競争力を決定します。

これらを「バランススコアカード」や「非財務指標」を活用して見える化し、個人や部門単位でも継続的な評価・振り返りを行うことが肝要です。

失敗を許容し、“学び合う”企業風土の再構築

現場での小さな挑戦や改善活動は、必ずしも成功だけではありません。

「失敗しても良い、そこから学べば良い」という包容力ある姿勢を経営層が明確に示すことで、現場の積極性・創造性が発揮されます。

サプライヤーもパートナーとして巻き込み、「一流の現場・現場起点の経営」を学び合う風土作りが重要です。

サプライヤー・バイヤー・現場を繋ぐ“共創時代”への提言

グローバルな競争・サプライチェーンの不透明化、そして不確実な時代が続く今、経営層と現場、またサプライヤー企業は“三位一体”で価値を共創するパートナーとなるべきです。

そのためには経営層こそが積極的に現場に足を運び、バイヤーや調達担当者、サプライヤーの声に耳を傾ける意識変革が求められます。

現場からの提案や気付きに「無駄だ」「前例がない」と切り捨てるのではなく、「なぜこの声が出ているのか」を丹念に掘り下げ、場合によっては社外や異業種の知見も積極的に持ち込むことがカギとなります。

AI、IoT、自動化といった最新技術も、現場理解なきトップダウン導入では“宝の持ち腐れ”です。

本当の意味で企業価値を高めるためには、経営層こそ現場のリアリティを体感し、現場からも、サプライヤーからも「一緒に未来を切り拓きたい」と思われる存在になることです。

まとめ：現場起点の経営が新たな地平線を切り拓く

経営層の現場理解不足は、今も尚、製造業の発展を妨げる大きなボトルネックです。

しかし現場の声こそが、企業が生き残り、新たな競争力を獲得する最強の武器となる——そのことに時代は再び気付き始めています。

バイヤーを目指す方は、「購買＝コストダウン」ではなく「付加価値創出こそ最重要」という視点で自分の仕事を見つめ直してください。

サプライヤーの方は、自社技術や強みについて、常にバイヤー目線・現場目線を意識し、前向きな対話と共創姿勢を持つことが、長く選ばれる第一歩となります。

そして経営層や管理職の方は、「現場抜きの経営は成立しない」ことを肝に銘じ、今一度、自分の足元を見つめ直してください。

現場と経営が一体となることで、かつてない価値とイノベーションが生み出される“新しい地平線”が、必ず切り拓けるはずです。