現場主導と経営主導の温度差が広がる問題

はじめに ― 製造業における現場主導と経営主導の温度差とは

製造業の発展は、現場と経営層の強い連携によって支えられてきました。

しかし近年、現場主導と経営主導の間に「温度差」が生まれ、組織運営や業績に影響を与えるケースが増えています。

現場主導とは、現場の従業員や中間管理職が日々のオペレーションを最適化し生産性や品質向上を模索する動きのことです。

一方、経営主導は経営陣が経営戦略、利益改善、DX（デジタルトランスフォーメーション）推進など、企業の方向性やビジョンを示し、組織を牽引する立場となります。

この「現場」と「経営」の温度差は昭和の高度経済成長期から今に至るまで、業界全体に根強く存在し続けている現象です。

その温度差がなぜ生まれるのか、どのような課題を招くのか、そしてどのように解消すれば良いのか。

この記事では、現場感覚に基づくリアルな事例を交えながら、製造業の皆様とともに考察します。

現場主導と経営主導、双方の視点

現場主導の特徴と強み

現場は「現実」を知っています。

不良率のわずかな変動、ライン稼働率低下の前兆、調達コストの無駄や内在するリスク、生産性向上のための小さな気付き……。

現場は日々、小さな改善（カイゼン）を積み重ね、更なる効率化を追求します。

現場主導には次の長所があります。

– 迅速な問題発見と解決が可能
– ノウハウや暗黙知の共有が現場で自然に促進される
– 煩雑な業務の中から「本当に必要な改善点」を見抜ける

一方で、現場視点からは、今のやり方が最善だと信じ込んでしまいがちで、根本的・構造的な変革が後回しになる危険性もあります。

経営主導の特徴と強み

経営陣は中長期的な視座から、大きな枠組みで変革を推進します。

コスト競争力の強化、SDGs・ESG対応、サプライチェーン全体の最適化、新市場・新ビジネスへのチャレンジなど、より高い次元で企業全体を俯瞰しています。

経営主導には以下のような利点があります。

– 企業全体の観点からリソース配分やリスクマネジメントができる
– 時代や環境の変化に対応した大胆な投資や戦略転換が行える
– グローバル競争を見据えた意思決定

しかし、現場の実情把握が弱かったり、過度なKPI・ROI重視により現場の抵抗を招いたりする場合は、現実との「ズレ」が生まれます。

なぜ現場と経営で温度差が生まれるのか

コミュニケーションの断絶

昭和〜平成、令和と時代が進む中で、現場と経営の距離はむしろ開きつつあります。

その主な原因は「コミュニケーションの断絶」です。

会議体・報連相・稟議フローは形式的なものとなり、現場の“声”が経営意思決定に反映されなくなるケースが目立ちます。

経営側がビジョンや方針を独自に描き、現場の事情やリスク、ノウハウを軽視したままトップダウンで推進することで、現場は「やらされ感」「蚊帳の外感」を覚え、「本音でぶつかる」カルチャーからどんどん遠ざかってしまうのです。

デジタル化への摩擦・ギャップ

DX推進や働き方改革など新しい経営テーマが掲げられる一方で、現場ではまだ紙と電話、FAXが主役だったりします。

急激なデジタル化に現場がついていけず、現実的な業務改善のポイントを外したDXプロジェクトが立ち上がっては失敗し、現場の不信感が増す……そんな悪循環が多くの製造業企業で起きています。

評価制度・インセンティブのミスマッチ

経営層は全社最適の指標（利益率や出荷量）を重要視しますが、現場は安全・品質・納期遵守を何より重視します。

成果の評価指標がうまく噛み合わず、「頑張っても評価されない」「要望が無視されている」と感じやすくなり、温度差が広がってしまうのです。

温度差がもたらす現実的な課題とリスク

現場力・イノベーションの停滞

現場主導の改善や提案が「どうせ現場の意見は聞いてもらえない」と軽んじられるようになれば、現場は守りに入り、受け身体質に変わってしまいます。

その結果、現場発のイノベーションや独創的な提案が消え、競争力の低下へとつながってしまいます。

離職率上昇・人材難の深刻化

「現場と経営が噛み合わない」「働いた成果が正しく評価されない」と感じれば、優秀な現場人材が次第に離れていきます。

ただでさえ人材難、技能伝承が大きな課題となっている製造業現場において、このリスクは非常に大きなダメージとなります。

調達・購買部門における誤解の発生

特に調達・購買業務では、「現場の真実」が経営判断に反映されないことで、コスト最重視の購買方針が現場の混乱、品質問題、サプライヤーとの信頼関係悪化を招くケースが後を絶ちません。

バイヤーとサプライヤー双方の不信感もここに根ざしていることが多く見受けられます。

温度差解消への実践的なアプローチ

「現場感覚」と「経営戦略」の融合

もっとも重要なのは、現場と経営が互いの立場・課題・価値観を理解し、融合することです。

単なる「お互い歩み寄ろう」ではなく、以下のような具体的なアクションが必要です。

– 経営層による現場定期巡回（Genchi Genbutsu：現地現物主義）
– 現場の声を可視化するワークショップや意見交換会
– 「なぜこの施策が必要か」を現場目線で説明・共有
– 現場責任者の経営への参加/発信機会の拡充

経営スタッフが現場体験を重ねることで、机上の空論ではなく本質的な課題に気付きやすくなります。

現場のサクセスストーリーを「経営目線」で評価する仕組み

小さな改善やカイゼン活動の成果が全社的に認められる仕組みが重要です。

たとえば、現場発案件で大きなコスト削減や品質アップにつながった事例を、経営トップが公式に表彰するといったシンプルな仕組みも有効です。

この仕組みは現場のモチベーションを維持向上させ、経営層にも「自分ごと」として取り組み姿勢を見せる効果があります。

調達購買部門の役割とミッション再定義

調達購買部門は、現場と経営をつなぐ「ジョイント」的な役割を果たすポジションです。

バイヤー視点で最善の購買や価格交渉に奔走するのは当然ですが、同時に、

– 現場の使い勝手、工程のムリ・ムダ・ムラ
– サプライヤーの事情、モノづくりへの誇り
– 経営側の収益性や投資方針

これら相反する要素をバランスさせ、ミッションに落とし込むことが大切です。

サプライヤーの立場でも、バイヤーの見ている景色や評価基準を想像・理解することで、より精度の高い提案や信頼関係の構築につながります。

現場力の可視化とデジタル化 ― 本当のDX推進

現場主導での自動化・IoT導入の成功事例では、「現場の困りごと」＝ボトルネックをデジタル技術で“見える化”し、経営層と成果を共有することで大きな成果をあげているケースがあります。

経営主導の押し付けDXではなく、現場課题をベースとしたボトムアップ型のDXを徹底することが、温度差を埋める近道です。

まとめ ― 結局「人」がすべてを動かす

現場主導と経営主導の温度差は、昭和から令和に至るまで業界が抜け出せない大きな壁です。

しかし、その壁こそが製造業の本来の強みである現場力、現場から生まれる創造力を引き出す源泉でもあります。

経営の論理と現場の感覚、その両方を受け止めてカイゼンできる強い組織だけが、これからの厳しいグローバル競争を生き抜いていくことができます。

製造業に勤める方、バイヤーを目指す方、サプライヤーの立場の方。

みなさん一人ひとりが、現場と経営をつなぐ“架け橋”である意識を持ち、「温度差」の壁を突破し、製造業の未来をともに切り拓いていきましょう。