Yesマン営業が原価低減要求に屈するリスク

はじめに：「Yesマン営業」が抱える製造業の深い課題

製造業において、「原価低減要求」は日常茶飯事となっています。
バイヤー、つまり購買側は自社の利益を確保すべく、常にコストダウンを求めます。
一方、その要求に対し「とにかく客先の要望を断らない」営業担当、いわゆる「Yesマン営業」が多いのも事実です。

一見、顧客満足を重視した営業スタイルは取引継続の鍵に見えます。
しかし、現場目線で踏み込んで考えると、それがどれほど企業全体にとって危うい選択肢であるかが浮かび上がってきます。

本記事では、実際の製造現場に根差した経験と業界動向を交えながら、
「Yesマン営業」が原価低減要求に屈し続けることで発生するリスクと、今後製造業が取るべき戦略について解説していきます。

「Yesマン営業」とは？長所と短所を再考する

顧客至上主義が生んだ営業スタイル

時代が昭和から平成、令和へと移り変わる中でも、古き良き「お客様第一主義」は日本の製造業に色濃く残っています。
しかし、それが極端な形となり「Yesマン営業」が生まれました。

この営業は、顧客のあらゆる要望に「はい」と応え続けることで信頼やリレーションを築こうとします。
言い換えれば、顧客視点に寄り添い過ぎるあまり、自社側のリスクや課題提起を後回しにしがちです。

「Yesマン」の短所が招く悪循環

顧客からの原価低減要求に対し、「断ることはできない」という営業姿勢は、当初こそ円滑な取引を維持できるように見えます。
しかし、その実態は自社の利益圧縮、生産現場の疲弊、ひいては技術力やサービス品質の低下というリスクの種を撒いています。

結果として、どんなに頑張っても社内現場から「また現場にしわ寄せがきた」「結局お客様の顔色だけ見て決めている」といった不満が噴出し、従業員の士気も失われていくのです。

原価低減要求とは？製造現場から見た実態

購買側の「使命」としてのコストダウン

バイヤーや購買部門にとって、原価低減は「最大の使命」と言える役割です。
海外調達や国内外の競合との比較、為替リスクや原材料高騰など、多様な背景の中で、彼らは日々数字で成果を求められます。
そのため、サプライヤーに対し「去年より〇％下げてほしい」「工夫してもっと原価を削減できないか」などの要求が常態化しています。

現場(サプライヤー側)に起こる負の連鎖

この原価低減圧力は、現場の生産管理、生産技術、品質管理といった各部門に多大な負担を生じさせます。
「価格を下げるためにはどこで工数を減らすか」「材料グレードを落とせないか」「不良リスク覚悟で省力化できないか」など、無理なコストダウンが現場にのしかかります。

しわ寄せの結果、熟練オペレーターの疲弊、人材流出、品質トラブルの発生といった負の連鎖が生まれやすくなるのです。

「Yesマン営業」がもたらすリスク

1. 自社利益の持続的な圧縮

営業が毎回「はい。コスト下げます」と返事をしてしまえば、値引き要請が恒常化します。
利益率はどんどん減り、最終的には製販一体の安定経営が不可能になりかねません。

2. サービス・品質レベルの低下

安定した利益がなければ、設備投資も人材育成もできません。
現場に「コストありき」の意識が強くなると、安全や品質のための投資は後回しとなります。

3. 現場・間接部門との乖離・モチベーション低下

営業がバイヤーの要求だけを鵜呑みにすれば、現場から「また負担だ」「自分たちの意見は通らない」と気持ちが離れていきます。
この乖離が続けば、重大なヒューマンエラーや離職も招く恐れがあります。

4. サプライチェーンの連鎖崩壊リスク

「とにかく安く」に偏った取引が続けば、より体力のある同業や新規参入者に取引を奪われます。
また、サプライヤー間の信頼関係も損なわれ、連鎖的なサプライチェーン崩壊のリスクも高まります。

なぜ「Yesマン営業」が生まれるのか：昭和的営業文化の残滓

根強いトップダウン構造と「波風立てない」文化

日本の製造業、とくに大手企業では依然としてトップダウンによる意志決定が中心です。
そのため「現場からNoと言い出しづらい」「上からの指示に逆らえない」という空気があり、そのまま営業現場でも「波風立てずにYesで済ませる」文化が残っています。

客先至上、美談化された「尽くす」姿勢

「お客様のために努力する」「お客様のために知恵を絞る」という姿勢は、ときに必要ですが、それが逸脱し本質を見失うと自社の首を絞めることになります。

そもそも顧客も「安ければ全て良い」とは考えていません。
優秀な購買担当者は、品質・納期・技術を含めた総合力でサプライヤーを見ています。

今、求められる「Noと言える」営業力と組織力

真の「価値提案型営業」への転換

原価低減要求に対して、「できる・できない」「どこまでなら現場で対応可能か」「品質や納期のリスクはどこに出るのか」を整理し、数値で根拠を持ちバイヤーに説明する力が今後の営業に求められます。

不躾な値下げだけではなく「ここまでが限界」「これ以上は品質を損なう恐れがある」「技術提案で機能を強化することで価格据え置きはいかがか」といった、具体的な交渉材料が必要です。

「現場目線を理解する」ための営業–製造部門連携

営業が独断で判断せず、生産現場、品質管理、生産技術など専門部門と連携して数字やリスク評価を共有すること。
「現場で協働して提案を作り上げる」組織風土を育て、営業と現場が一体となって客先と交渉する体制が不可欠です。

「対話型バイヤー」への転換の兆し

多くの先進的な購買担当は、単純な値下げだけではなく、サプライヤーとの積極的な協働を志向しています。
サプライヤー側からデータや提案を出すことで、「Win-Win」の関係を築く余地は十分にあります。

まとめ：「Yesマン営業」からの脱却が製造現場を守る

原価低減要求と真摯に向き合うこと自体は、サプライヤーとして当然の姿勢です。
しかし、顧客の言いなりになるばかりではなく、時には誠意を持って「No」と言う力、
「できること／できないこと」「現場にどれほど負荷がかかるか」を正直に伝える勇気が、これからの製造業には重要です。

価値提案型営業、現場を守る営業、そしてバイヤーと対等な立場で建設的な交渉ができる営業の存在こそ、企業の持続的成長を支えます。
製造業に勤める人、バイヤー志望の人、サプライヤーの現場で日々悩む人々にとって、今いちど営業現場と製造現場の本質的課題を考え直すきっかけになれば幸いです。