導入プロジェクトリーダーが不在で停滞したDX失敗談

はじめに──DXはなぜ現場で停滞するのか

製造業がデジタルトランスフォーメーション（DX）に取り組む機運が盛り上がる一方で、実際の現場では思うように進まないケースが多く見られます。

特に、導入プロジェクトリーダーが不在のままプロジェクトが始動し、途中で立ち止まる、あるいは頓挫してしまう失敗談は後を絶ちません。

本記事では、20年以上現場で培った知見を活かし、いまだアナログな土壌の残る日本の製造業現場目線からDXの停滞事例を深掘りします。

現場に根付いた業界のカルチャーやバイヤー・サプライヤー双方の視点も踏まえながら、失敗の本質と、抜け出すための手がかりをラテラルシンキングで探求します。

昭和的価値観が残る製造業DXの現実

変化を恐れる――「前例主義」と「減点主義」

多くの製造業の現場では、いまだ「前例がないことへの挑戦」を良しとせず、現状維持を最重視する風土がもはや文化となっています。

また、「失敗すると評価を下げられる」という減点主義的な人事制度が、チャレンジ精神を阻害しています。

この価値観のもとでDXを進めようとした場合、プロジェクトリーダーを任された際のリスクや批判を恐れ、誰もその役割を担いたがらない現象がしばしば起こります。

シニア層からの抵抗――「紙とハンコ」の壁

デジタルツールの導入に強く抵抗を示すのは、往々にしてキャリアが長いベテラン層です。

「紙とハンコこそが正統」という長年の業務慣習は、合理性だけでは揺るがせません。

この層が職場で権力や発言力を持っていればいるほど、リーダー不在の事態が深刻化しやすくなります。

現場と経営の温度差

経営層は「DX推進」「業務効率化」「働き方改革」と声高に叫びますが、具体的な業務手順を日々回している現場からすると「またお偉いさんの思いつきが始まった」と冷ややかに受け止められがちです。

その結果、DXの推進母体となるはずのプロジェクトチームすら組織内で浮いた存在となり、深刻なリーダー不足へと至ります。

現場を悩ませる「属人化」の罠

暗黙知に頼るアナログ文化

長年同じ製品、同じ工程を守り続けてきた日本のモノづくり現場には、「阿吽の呼吸」が根強く残っています。

熟練作業者の勘やノウハウが「会社の資産」とされ、文書化された手順やマニュアルよりも現場の個人技に頼る傾向が強いです。

この属人化がDXによる標準化・情報共有の阻害要因となり、導入のイニシアチブを執るリーダーが立ちにくい構造を生んでいます。

「キーマンが動かないと進まない」アリ地獄

もし仮に、ある現場にDXに対して積極的な担当者が現れても、組織の「キーマン」と目される人物（多くは役職者でありベテラン）が協力しない限り、決裁プロセスや具体的な現場展開が立ち行きません。

「〇〇さんがOK出さないと進まない」「〇〇課長が難色を示している」といった足止め状態が、プロジェクトリーダーのなり手をさらに減らします。

プロジェクトリーダー不在が引き起こす失敗例

「誰が責任者？」――曖昧な体制による混乱

DX導入プロジェクトが立ち上がるも、リーダーが明確に決まっていないまま、各担当者が「自分ごと」として捉えきれず、タスク推進や意思決定に著しい遅れが生じます。

外部コンサルやSIerと打合せしても、現場側から質問に対して「持ち帰って上と相談します」としか言えず、歯切れの悪い進行となりがちです。

結局、「まとめ役がいない」「誰も責任を取らない」まま、いつの間にかプロジェクト自体が立ち消えになることも珍しくありません。

小さく始めた「PoCがゴール」になってしまう

「DXはまず小さく、簡単なプロジェクトから始めましょう」とよく言いますが、リーダーがいない場合、小規模な実証実験（PoC）はやれても、その先の全社展開やルール化にたどり着けません。

現場は「PoCをやった」の事実に満足しがちで、課題・効果検証も曖昧なまま終了。

「うちには合わなかった」「現場にメリットがない」と負の評価だけが残る結果となります。

現場VSシステム部門の対立構造

現場主導のリーダーがいない場合、なんとか進めようとするのは情報システム部門主導のDXプロジェクトに偏りがちです。

この場合、製造現場は「IT部の都合で現場が振り回される」「業務が分かっていない人たちが勝手なことをやっている」と反発。

プロジェクトはスタートすら切れず終焉することも多々見受けられます。

バイヤー・サプライヤー関係における停滞の実態

取引先にDXを押し付けられる現場のギャップ

昨今、業界大手のバイヤー企業がサプライヤーに対して、帳票類の電子化やEDI（電子データ交換）の導入を半ば強制してきています。

しかし、末端の工場現場では「紙と電話、FAXの方が早い」という意識が残り、対応できる人材も限られています。

このようなギャップもリーダー人材の不足を助長し、「バイヤーが言うなら仕方なくやるが、本音ではやりたくない」といった消極姿勢に繋がります。

「見て見ぬふり」の温存策

バイヤー企業向けのプレゼンや監査時のみ「それらしく」デジタル管理を装い、実態は従来の手書き伝票やアナログ手法を温存している現場も多いです。

このようなダブルスタンダードがまかり通っている間は、主体的にリーダーシップを取ろうとする人材は育ちにくくなります。

なぜリーダーが生まれないのか？根本原因を探る

「リーダー待望論」だけが先行する構造的失敗

プロジェクト成功には「優れたリーダーが必要」という意識は浸透しても、「自分がなるべき」と立候補する人材は少ないです。

これは「リーダーは犠牲になる」「やっただけ損」といった前述の組織文化が根強く、誰かが自然発生的に登場するのを待つ受け身構造が刷り込まれていることに起因します。

「過渡期」の苦しさ──二重作業のジレンマ

あらゆるDXは一朝一夕で現場がデジタルシフトできるものではなく、無理やり導入すればしばらくは紙とデジタルの「二重管理」になります。

この移行期間の手間が現場作業者には非常に負担で、「リーダーになりたくない」という消極的モチベ―ションにもつながっています。

評価とインセンティブの不在

リーダーを務めて成功した場合の手当や昇進ルートが明確に提示されていない、あるいは効果が現れるまでに数年単位のタイムラグが発生する――このような状況が続けば、新たなプロジェクトに手を挙げる人が減るのも当然です。

失敗から学ぶ、業界変革へのヒント

現場と経営――小さな橋渡しをいかに作るか

DXプロジェクトを前進させるには、経営層と現場の論理・価値観の違いを埋める「通訳者」や「橋渡し役」の存在が不可欠です。

それは必ずしも役職や年次で決まるものではなく、現場の課題を深く理解しつつ、経営の狙いも説明できるコミュニケーション能力が大きな武器となります。

こうした「横断的」な人材育成プログラムや兼務経験の積極的な導入が必要です。

小さく速く失敗し、次に活かすPDCA

昭和流の「一発必中」の完璧主義を捨て、まずは「小さく早く」DX施策を回し、結果を振り返って次に活かす姿勢が大切です。

「小さな失敗体験」を組織全体で共有し、「やり直しがきく」「失敗しても評価が下がらない」信頼醸成がリーダー輩出の土壌を作ります。

サプライチェーン全体での協調DX

単独の工場や個社の問題としてではなく、バイヤー・サプライヤー双方が「どうすれば全体最適になるか」をフラットな目線で議論し、現場の困りごとや現実的な制約を無視せず進める取り組みが重要です。

バイヤー側も「やらせる」ではなく「一緒に取り組む」スタンスが、信頼感を醸成し、現場で自然とリーダーが生まれる背景となります。

まとめ──昭和から未来への「変革の当事者」になるために

日本の製造業は、DXへの取り組みが求められつつも、「慣習」「属人化」「責任の押し付け合い」という昭和からの業界風土が根強く残っています。

しかし、こうした構造的な課題は「他人事」にする限り、何も変わりません。

一人ひとりが「変革の当事者」として、まずは自分の現場で「小さな改善」「異なる視点での対話」にチャレンジする勇気が、未来のリーダーシップ育成、そして製造業全体の競争力強化につながります。

誰かが名乗り出るのを待つのではなく、失敗を恐れず一歩を踏み出す――それこそが、停滞したDXを再始動させる最大のカギなのです。