Yesマン営業が受注を得ても利益を失うサプライヤーの現実

はじめに：営業は「Yesマン」になるべきか？

製造業の現場に身を置いて20年以上、多くのサプライヤーやバイヤーと相対してきた中で、とても多く耳にするフレーズがあります。

「営業はお客様に従順であるべきだ」「断るよりも、できると言った方がチャンスは広がる」

こうした「Yesマン営業」が日本の製造業現場では今も根強く残っています。

ただ、筆者が数々の現場で向き合ってきた経験上、この姿勢は受注数という“見かけの成果”を生み出す一方で、本来確保すべき“利益”を大きく失わせているケースがあまりに多いのです。

今回は、「Yesマン営業」がなぜサプライヤーの利益を失わせるのかを、現場目線で深堀りします。

業界の風潮や昭和的な商慣行、バイヤーの視点も交えつつ、サプライヤーが利益を守り、持続的な成長を図るために必要な新たな視野について解説します。

なぜ「Yesマン営業」が現場に多いのか

昭和型ものづくりと「お客様第一主義」の刷り込み

日本の製造業現場は、高度経済成長を牽引した「現場力」「お客様第一主義」といった価値観が今も色濃く根付いています。

現場には、“どんな無理難題でも、工夫で乗り越えてこそプロ”という美学が共有されています。

また一度口頭で「できます」「何とかします」と約束したことを変更することは、誠意に欠くと捉えられがちです。

こうした背景から、「とにかくまず受注しよう。できると言わなきゃ話にならない」という思考になりやすいのです。

受注数字偏重の評価制度

営業部門の人事評価に「受注高・新規件数」といったKPIが重くのしかかっている製造業は決して少なくありません。

数字（売上・件数）さえつくれば評価される……。

この構造が「一見さん受注」や「利益なき拡大」に拍車をかけている現実も見逃せません。

「Yesマン営業」が引き起こす、サプライヤーの”隠れた損失”

1. 無理なコストダウン要請による利益率の悪化

バイヤーはコスト低減に常にシビアです。

「なんとかお願い」「他社はもっと安い」「今回だけ特別に」といった圧力に、“No”が言えず安易に応じると、どんどん利益率が細り、事業を疲弊させます。

しかも、一度下げた単価はめったに戻せません。

積み重なった“特別サービス”が、収益構造全体をむしばんでいきます。

2. 要求仕様の際限なき対応でリソースが圧迫

「追加資料をすぐに出してください」「短納期対応お願いします」「仕様をあと1点だけ検討」と矢継ぎ早な変更や特急対応。

Yesマン営業によって受け入れ続けると、現場は慢性的な残業・突貫・後戻り作業に苦しみ、品質不安や事故リスクも高まります。

結果として優秀な現場人材が疲弊・離職する要因にもなりえます。

3. 中長期的な信頼性の棄損

「できる」と言って受注したものの、実際には実現困難だった場合。

途中で納期遅延や品質トラブル、追加コストが発生し、バイヤーからの信頼を大きく損なってしまいます。

一度失った信頼は回復が難しく、結果的に“損して得取らず”の状態に陥ります。

昭和的商習慣が生き残る理由と、その限界

なぜ変われない？現場と経営の認識ギャップ

受注こそ正義、仕事が来ることが第一……。

その価値観の根底には、不況・リストラ・海外流出といった業界の過去の苦い経験から、「とにかく仕事がある状況を維持したい」という現場の切実な思惑があります。

一方、現場と経営層の間で「どこまでNoを言ってよいのか」が明確になっていないケースが多く、営業はつい過剰自衛的に“できる”を連発してしまうのです。

デジタル化の遅れと情報の非対称性

発注書も図面もFAX、現場の進捗管理はホワイトボード、契約書は紙ベース……。

情報が属人的なままでブラックボックス化しがちな日本のアナログ工場では、「今、本当はどれくらい余力があるか」「どこが利益を圧迫しているか」といったデータが定量的に見えません。

だからこそ営業は根拠なく“できます”“頑張ります”しか言えず、その場しのぎの受注が繰り返されます。

バイヤー側のホンネ：Yesマン営業は見抜かれている

価格と納期以外でもシビアに見られているポイント

サプライヤー視点では「バイヤーはとにかく安ければいいはず」と思いがちですが、現実は少し違います。

バイヤーから見れば、本当に信頼できるサプライヤーとは

・言ったことを必ず守る
・できないことは理由とともに即座にNOと言う
・コストや納期、リスクを論理的に説明できる

こうした姿勢こそが、本当の意味でパートナーとして値打ちがあるのです。

Yesマン的な曖昧な受け答えや、“できますアピール”は見透かされやすく、かえってリスクの高いサプライヤーとして扱われていることもしばしばなのです。

バイヤーが本当に望んでいる、サプライヤーの提案力

最近のバイヤーは「安くて早い」の前に「設計段階からの提案」や「サプライチェーン全体の最適化」を重視しています。

コストダウンの要求に対して

・“コストだけ”ではなく代替材質や新工法で提案
・リードタイム短縮では協業・工程分割を提案

など、主体的な提案ができるサプライヤーこそが選ばれ始めています。

現場・サプライヤーに求められる「新しい営業力」とは

1. “NO”と言える説明力＝利益の感度を高める

「できます」「なんとかなります」を口癖にするのをやめましょう。

かわりに、現場のキャパやコスト構造を“数字”で把握し、「どこまでができて、どこからが難しいか」を根拠とともに説明する力こそ、これからの営業には必要とされます。

経営＋現場＋営業が共通の指標で“NOの基準”を統一することで、リスク対応力の高い提案型営業へと成長できます。

2. 受注後ではなく、“設計・企画段階”から絡む

支給図面通りに「つくって納める」だけの発想から脱却しましょう。

設計初期から顧客とディスカッションし、VE（バリューエンジニアリング）や生産性工夫を自ら提案できれば、「選ばれるサプライヤー」へと進化できます。

これは、現場側の技能・ノウハウの価値を、単なる納品受注型から、提案・協創型へ拡張する行為です。

3. データに基づく現場管理×経営戦略の連動

工場のデジタル化や自動化を通じて「どこで・どれだけ・いくらコストがかかっているか」を可視化し、「損な仕事はどれか」「利益率の高い受注はどれか」を現場・経営・営業が1つのデータベースで共有しましょう。

“儲けどころ”を可視化することで、「今月はこの価格帯以外は断る」「追加仕様には追加コストを徹底する」といった判断が迅速にできます。

ケーススタディ：脱Yesマン営業の実践例

事例1：現場負荷を数値化し、無理な短納期は断る

ある中堅部品メーカーでは、現場に負荷をかける特急案件の対応が常態化していました。

受注増は喜ばしかったものの、慢性的な残業や品質問題が頻発し、離職も止まらない状況…。

そこで、「誰がどの案件にどれだけ工数を費やしたか」「各工程の最大処理量と納期余力」を見える化しました。

結果、物理的に余力がない場合は営業が堂々と断ることができ、品質や現場満足度も大きく向上。

バイヤー側も「難しい案件の断られ方が、逆に信頼につながる」と評価しています。

事例2：設計段階からVE提案し、単価アップに成功

ある加工会社はコストダウン依頼に対し、「削る」のではなく、VEや新工法を設計段階から提案。

結果として、通常単価より10％高い価格ながら「技術力と提案力で選ばれるサプライヤー」へとポジションをシフトできました。

まとめ：Yesマン営業から脱却し、持続的な利益体質へ

受注が増えればすべて良し――。

昭和的な営業発想では、これからの製造業は生き抜けません。

現場発想と経営数値を連動させ、「できること・できないこと」を正しく説明できるサプライヤーこそが、バイヤーからの信頼と持続的な利益の両立を実現できます。

利益なきYesマン営業の“罠”から抜け出し、「新しいパートナー型営業」へ。

その第一歩は、現場と営業、そして経営が“同じ利益感度”でつながることです。

日本の製造業に新たな地平線を――。

今こそ、自信と誇りをもって「NO」と言えるサプライヤーへ進化しましょう。