“目標コスト”と“求められる性能”が根本的に矛盾している開発の現実

はじめに：理想と現実のはざまで揺れる開発現場

製造業の現場に身を置いていると、“目標コスト”と“求められる製品性能”との間の矛盾に何度も直面します。

特に日本の伝統的な製造業界では、「いいものを安く、間違いなくつくる」ことが絶対正義とされてきました。

しかし時代は移ろい、市場のニーズも変化し、開発プロジェクトはますます複雑化しています。

最先端の性能を求める声と、最低限のコストでの供給要請。

この相反するプレッシャーの狭間で、属人的な知恵と泥臭い現場力が未だ大きな役割を果たしています。

本記事では、20年以上の現場経験と管理職での知見から、その矛盾の構造・乗り越え方・これからの製造業界の生き残り策まで、現場目線で深堀りします。

バイヤー志望の方、サプライヤーの立場からバイヤーの心理を知りたい方、そして製造業で汗を流す全ての方へ贈ります。

“目標コスト”と“求められる性能”が食い違う理由

なぜコストダウンと高性能要求は同時に求められるのか

「予算はこの範囲で頼む」「競争相手より機能・性能は一段上を！」

営業、マーケティング、経営層、技術部門……あらゆる部門が“自部署の正論”を持ち寄ると、こうした矛盾が容易に生まれます。

購買・調達サイドは、仕入単価の圧縮が生命線。

一方、設計・開発サイドは、技術力とブランド力を維持するために新規材料や加工法など“やや高価な選択肢”を提案しがちです。

経営は市場価格、損益分岐点、キャッシュフローにこだわります。

結果として、現場には「これをこのコストで実現しろ」という無理難題が課せられるのです。

昭和の“請負根性”が延命させる根本矛盾

日本のモノづくりには、現場力と職人芸で帳尻を合わせる「とにかく何とかする文化」が根付いています。

ひとまず量産初号試作を出し、そのまま是正・改修・リワークで乗りきってきた経験則が強く残っています。

結果として、「コストと性能は相反するものだ」という構造的矛盾が、明確に解消されないまま現在に引き継がれているのです。

矛盾する状況に現場はどう立ち向かってきたか

アナログ的な“属人力”と現場改善

例えば、要求性能を満たすために高価な部品や特別な検査工数が必要になったとき、現場はその負担を「現場力」で吸収してきました。

経験豊富な職長が、人の配置換え・手作業の工夫・検査タイミングの大胆な変更など、その都度きめ細かく手当してきたのです。

調達部門も、複数サプライヤへの分割発注や、ロット交渉・納期調整などでコストダウンを粘り強く追求してきました。

こうした属人的な調整で、企業間取引の信頼を維持しつつ帳尻を合わせてきたのは、いわば「日本的製造業の職人芸」だと言えます。

“まずやってみる文化”と試作無限ループ

もう一つ特徴的なのが「ウォータフォール型開発」と呼ばれる昭和型開発プロセスです。

最初に仕様を決めきれず、設計・試作・評価・手戻りを繰り返す構造が、矛盾の発生を加速させます。

“手戻りは当たり前”“これが普通”との認識が未だに残っており、最終的に工程出荷の帳尻をどこかで合わせるブラックボックス化したプロセスが根付いているのです。

バイヤー視点とサプライヤー視点のすれ違い

バイヤーの本音：競争力とリスク回避両取り志向

バイヤーは、市場価格競争で勝つために、サプライヤーに対してとにかく低コスト化を厳しく要請します。

しかし一方で、「万一の品質トラブル」や「サプライチェーン混乱」に備え、十分な性能、柔軟な対応力、保証体制も強く求める傾向にあります。

業者選定は“単純な安さ”だけでは通りません。

最終的には、総合的な信頼感・リスクヘッジ力を重要視しているのが実態です。

サプライヤーの本音：「これ以上無理」と「値上げ言い出しにくさ」

発注側の予算やリードタイム、要求仕様が年々厳しくなっている今、サプライヤーは「これ以上は無理」と現場で感じながらも、「値上げ交渉は難しい」「断れば次がない」というプレッシャーから主張できないでいることが多いです。

特に、昭和型の“なあなあ取引”“顔パス文化”が残る現場では、明確な根拠を提示した値上げや、工程・仕様の変更提案が忌避されがちです。

結果、どちらの現場も「内なる矛盾」を抱え込んだまま、最終的なリスクを現場が被る構図になりやすいのです。

なぜ、この構造は昭和から令和でも変わらないのか

根強い「現場叩き上げ」信仰と現実逃避

高度成長期以来の「現場で何とかできる」「技術者の職人技で品質を守れる」という信仰が、いまだに組織構造の隅々に染み込んでいます。

現場改善がベースにある一方、根本的な設計見直しや材料・製法の革新は後回しになりやすいです。

また、調達部門も「価格を叩けば何とかなる」という前時代的発想から抜けきれない部分があります。

横断型意思決定の不在がボトルネックに

「設計部→開発部→生産部→調達→品質保証」といった縦割り構造のままでは、性能目標とコスト目標に矛盾があっても、どこかの段階で無理やり折り合わせてしまいます。

しかも、目標値の根拠や妥当性の議論自体が十分に行われないケースも多くあります。

意思決定層が現場の実態やリスクを十分に把握しないまま、納期重視・利益重視の観点から現場に下駄を預けがちです。

解決するには：現場目線からの新たなアプローチ

コスト＆パフォーマンス同時最適化のためのシステム思考

属人的な“何とかする文化”から一歩踏み出すなら、設計段階からコストと性能をセットで議論できる「バリューエンジニアリング（VE）」や「ターゲットコスティング」を全体最適視点で本気で導入することが不可欠です。

・設計レビュー時点で現場改善担当者も議論に参加
・コストシミュレーションの自動化・デジタル化
・量産初期からのフィードバックループの仕組み化

こうしたアプローチで初めて、「現実的な仕様目標」と「達成可能なコストライン」の両立が実現しやすくなります。

バイヤーとサプライヤーの“対話型”ガバナンスの強化

現場叩き上げ、職人任せでは限界です。

最新のサプライチェーン管理ソリューションやPLM（プロダクトライフサイクルマネジメント）による協業を推進し、バイヤー・サプライヤーが「お互いの実情を可視化」することが重要です。

・バイヤーが現場レベルの工程コスト、品質・納期リスクもオープンに議論
・サプライヤーも自工程の実態や苦労を可視化・数値化し、根拠ある提案を
・中長期的なパートナーシップとイノベーション型発注

これにより「無理な要求の押し付け」や「不毛な値引き強要」から脱却し、サプライチェーン全体の競争力向上につなげる仕組みが見えてきます。

若手・中堅現場人材のラテラルシンキング育成

「今までと同じやり方」から脱却するには、若い世代や多様なバックグラウンドの従業員が“新しい切り口”で問題提起できる風土づくりが鍵です。

・多能工化による現場感度の高い人材登用
・設計・購買・製造が一体となったワークショップの開催
・異業種事例の積極的導入とラテラルシンキングの訓練

産みの苦しみを経て改革が進めば、昭和型モノづくりをアップデートし、より付加価値の高い日本型スマートファクトリーへの道が開けます。

まとめ：矛盾に終止符を打つために必要な“本気”のフロントランナー思考

“目標コスト”と“求められる性能”が根本的に矛盾する現実は、製造業における究極のジレンマです。

これは現場力や職人芸だけでは、いずれ限界を迎えます。

これからは、「矛盾構造そのものを可視化し、現場・設計・調達・経営の間で本質的な対話と新プロセスを徹底する仕組み作り」が必須です。

バイヤーもサプライヤーも現場担当者も、各々のストーリーを“隠す”のではなく“共有”し合い、その上で“新しい折り合いの付け方”を生み出すべきです。

今こそ日本の製造業は、アナログの美点は生かしつつ、ラテラルシンキングで新しい地平線を切り開くべき時です。

現場から、真の変革は始まります。

どんな立場の方であっても、今感じている「矛盾感」、それを“当たり前”で終わらせる必要はありません。

一歩前に踏み出しましょう。

本気で、明日の製造業を強く、誇れる産業へと進化させていきましょう。