製造部門と物流部門の温度差が無視できないほど大きい理由

製造部門と物流部門の温度差はなぜ生まれるのか

製造業の現場では、「製造部門」と「物流部門」の間に大きな温度差が存在するとよく指摘されます。
この温度差は、単なる認識や情報共有のずれだけではなく、日々の業務や企業文化、さらには時代背景にも根ざしています。

下請構造や多重構造が当たり前だった昭和の時代から、現代のサプライチェーン重視の流れまで、業界の歴史的経緯もこの隔たりを作っています。
実務経験を重ねるほど、この「温度差」は現場の効率化や最適化の壁であることを痛感するはずです。

では、なぜ製造部門と物流部門の間には、解消しきれない温度差が生じているのでしょうか。
その理由について、現場目線で深掘りしていきます。

業務のゴールと指標の違いが温度差を生む

製造部門の目的は「モノを作ること」

製造部門には、生産計画や受注量に基づいた「計画通り、より高品質で、無駄なく作ること」が第一のゴールとして掲げられます。
「段取り変更」「ラインの効率化」「歩留まり改善」などが日常的な課題であり、理想は「計画通りに正確な数を、品質を確保して納期までに作り終えること」です。

現場のKPI（重要業績評価指標）も「生産数量」「不良率」「労働生産性」など、”モノ作り”そのものに向いているものが中心となっています。
「余分に作ってしまった在庫」「材料ロスを防ぐための安全余剰」なども、現場都合を優先する思考が強く働きがちです。

物流部門の目的は「届けること」

一方、物流部門は顧客や次工程に「必要なときに、必要な量だけ、確実に、なるべく早く届けること」がゴールとなります。
ここでは「在庫回転率」「納入遅延件数」「物流コスト」などが重視され、”作る”よりも”流す”ことに最適化した指標が並びます。

物流部門では、不必要な在庫、予定外の出荷、緊急便への対応など、”ムダ”を極力排除する形が良しとされます。
在庫を多く持てば持つほど、倉庫費用や過剰在庫リスクが発生するため、できる限り必要最低限の在庫で”回す”ことに注力しています。

数字で見る温度差の実態

たとえば、製造部門が100個作りたがるのに対し、物流部門は「顧客の注文は80個、そんなに在庫を持ちたくない」と反発する。
販社や営業から「出荷が遅れては困る」と言われた物流部門は、製造部門に「もっと早く作れ」とプレッシャーをかけるが、「それは現場に無理」という返答。
このようなミスマッチが積もり積もって、現場では「仕方なく在庫が溜まる」「納期が遅れる」などの問題が常態化します。

アナログな業界構造が温度差を広げている

部門ごとの”壁”の強さの正体

製造業の多くはヒエラルキー型組織が根強く、部門ごとに管理職が存在し、それぞれの「最適化」が最優先事項になります。
「横串」で全体最適が叫ばれる時代になったにもかかわらず、未だに「自分のフィールドだけを守る」意識が色濃く残っています。

特に、昭和時代から続くメーカーほど、業務フローや会議、帳票のやりとりもアナログで、現場間の素早い情報連携が難しいままです。
「うちはうちの決まりがあるから」と言われ、製造現場と物流現場が距離的にも心理的にも分離されていることが少なくありません。

データ化・システム化の波は遅い

最近でこそIoTやAI、MES（製造実行システム）やWMS（倉庫管理システム）が叫ばれていますが、多くの日本の工場は、現場の帳票が紙ベースだったり、個人の経験頼みの現場判断だったりします。

製造状況や仕掛品の在庫管理も「担当者が頭の中で把握している」「とりあえず多めに作って安全を見る」という風潮が根強く、全社横断的な最適化に至りません。
物流側の「今月の出荷計画・必要分だけ納入して」という要望が、現場で骨の髄まで浸透しにくいのです。

現場目線で見る温度差の”リアルあるある”

製造現場の「つくったもの勝ち」文化

「段取りさえちゃんとして早めに作っておけば、あとで慌てないし楽だ」
「せっかく準備したのに計画変更で無駄になるのは避けたい」
このような製造現場でよく聞く声は、”余分に作る”方が合理的という現場感覚に基づくものです。

「自分たちの工程まで責任は持つが、その先でどうなろうと物流や出荷の責任だ」という無意識の意識分業が温度差を増幅させます。

物流現場の「回すのが正義」文化

「なるべく在庫を減らしたい、保管スペースが限界だ」
「急な出荷が発生しても、すぐ出せる体制にして欲しい」
こうした思いが強く、製造現場の”余分に作りたがる”文化に納得できず、調整業務に追われることになります。

工場によっては「生産管理」がこの調整役を担うものの、調整どころか現場間の板挟みに肩を落とす担当者も少なくありません。

温度差が問題なのは”ムダ”が露呈しやすい時代だから

現代の製造業は、過剰な在庫や余分な生産コスト、急な出荷対応にともなう運賃増大など、あらゆる「ムダ」を削減する経営が求められています。
SCM（サプライチェーン・マネジメント）やリーン生産の考え方が注目されるのも、グローバル競争下で余裕がなくなったためです。

情報のサイロ化や、各部門の局所最適志向を放置すれば、会社全体の利益が削がれ、サプライチェーン全体が非効率になります。
特に近年は、「予測不能な動き（コロナ・海外サプライヤーのリスク）」に柔軟対応が求められ、現場間の連携の甘さや温度差がボトルネックとなって顕在化するようになっているのです。

温度差を埋めるために必要なこと

部門をまたぐコミュニケーションの習慣化

「物流側の事情を知らないから強く言えない」「製造現場の気持ちもわかるけど限界がある」
このような認識ギャップを解消する第一歩は、現場同士が「相手の業務の実態」を知る定期的な情報交換会や、日々の現場ウォーク、現場参加型の会議です。

物流担当が製造現場を実際に歩いてみる、生産担当が倉庫作業を一日経験してみる。
こうした異業種体験が当たり前になるだけで、温度差は大きく緩和できます。

共通KPI・ゴール設定が効く理由

「自分たちの数字」だけではなく、「部門横断で見る共通指標」を設定することも大切です。
たとえば、「在庫回転率」や「全体のリードタイム短縮」を全体最適目標として打ち出す。
また調整役である生産管理やSCM部が、両者の評価指標を統一する、あるいは連携を評価するような仕組みを持つことが効果的です。

アナログからデジタルへの転換を段階的に進める

業界の多くは「いきなり全てをデジタル化」「全部IoT導入」は現実には無理です。
しかし、「現場の日報をまずは共有の表にする」「月1集計会議をリアルタイムのデータ閲覧に切り替える」といった小さなステップでも、互いの動きが見える化されれば温度差は確実に縮まります。

サプライヤー・バイヤー視点でも温度差へ気配りが必須

バイヤー志望者のための視点

バイヤーを目指す方にとっては、「自社製造現場」「物流現場」の双方の温度感覚を把握することが、強い交渉力・調整力につながります。
温度差を現場の事情ととして理解し、「なぜ今これ以上作れないのか」「なぜ物流現場が急に必要数量を変更したがるのか」を俯瞰的に捉えることが、実務で非常に役立ちます。

サプライヤーの立場で考える温度差

サプライヤー側も、得意先（＝バイヤー/メーカー）の製造現場と物流現場のパワーバランスや意識の違いを見極めておくことで、トラブルの予防や納入調整がスムーズになります。
「どちらに意見を合わせればよいか」「どちらの課題解決を優先すると良いか」といった戦略眼も養われるでしょう。

まとめ：温度差を突破口に新たな価値創造を

製造業の世界で「製造部門」と「物流部門」の温度差は、未だ大きな壁として現場に立ちはだかっています。
しかし、この”壁”の正体を直視し、共通のゴールやKPI、現場参加型情報共有を実践することで、逆に新たな効率化や価値創造のチャンスが生まれてきます。

昭和型のアナログ文化の良さも生かしつつ、デジタル活用や横断コミュニケーションに一歩踏み込む。
この積み重ねが、温度差を価値転換の出発点に変える大きな鍵になるでしょう。

製造現場に勤める方も、バイヤー志望の方も、サプライヤー側のみなさんも。
ぜひ、「温度差の本質」を見定め、現場の壁を突破する新たな一歩を踏み出してみてください。