時間指定納品が現場を追い詰める構造

はじめに——「時間指定納品」の陰で現場が抱える苦悩

現代の製造業では、「ジャストインタイム」「リードタイム短縮」の美名のもと、サプライチェーンの最適化が際限なく追求されています。
その一方で、現場を疲弊させているシビアな制度が、「時間指定納品」です。
単なる納期遵守ではなく、「◯月◯日◯時までに納品せよ」といった厳密な指定が一般化しつつあります。

この一見合理的に見える仕組みが、実は現場に大きな矛盾とプレッシャー、そしてロスを生み出しているという点に、いったん立ち止まって目を向けてみましょう。
昭和から変わらぬ“アナログ”な文化と、DX・自動化の大波とのはざまで、現場がどう追い詰められているのか、そしてどうすれば持続可能な改善を生み出せるのか、ラテラルシンキングを駆使して深掘りします。

時間指定納品とは：良かれと思った合理化が現場に重圧を与える構造

物流効率と「見かけ上の生産性」を追求する時代背景

もともと納期は「◯日まで」とアバウトな指定が一般的でした。
しかし、納品先の生産ラインや営業納期が厳しくなり、タイムリーな部品供給への要求が高まりました。
その結果、複数の部品メーカーや物流会社のスケジュールを精密につなぎ合わせる“時間指定納品”が業界スタンダードとなったのです。

こうした仕組みは大手完成品メーカーのSCM部門や物流担当からすれば、倉庫コスト・在庫リスク削減・トータル生産性向上という大義があります。
しかし、その下流では、調達先や生産現場が逆算スケジュールの調整や突発リカバリーの連続にあえいでいる現実があります。

「バッファ」というクッションの消失が招いたもの

かつて、昭和の製造業現場には“バッファ”——すなわち余裕時間や在庫のクッションが存在していました。
現代では「ムダ」を徹底的に排除するあまり、その余裕が消え失せています。
不測の事態一つで、即・納期遅延、即・取引減点、即・ペナルティというリスクが現場にのしかかります。

現場リーダーや工場管理職は、機械トラブル・人材不足・物流遅延などイレギュラーに備えて“予防的な働き方”を取らざるを得ません。
結果、過剰な前倒し行動や“緊急対応”が常態化。
表向きは「適正な生産」「生産性向上」を唱えながら、現実は「現場力」に支えられた属人的な頑張りがシステムの穴を埋めています。

アナログ業界に根付く“現場力”頼みの弊害

サプライヤー現場が強いられる「過度な柔軟性」

特に中小サプライヤーの生産現場では、取引先の納品指定時間を死守するため、
休日出勤、残業、そして臨時増員、仕掛品の前倒し生産など、柔軟な対応を強いられています。
また、生産管理現場の実態はDXが進んでいるとは言い難く、「電話」「FAX」「手書き伝票」といった旧態依然のアナログツールが今も主流です。
システム上は一元管理されているように見えても、現実には「緊急」の赤伝・電話催促が飛び交い、本来不要な“無駄な調整コスト”が至る所で発生しています。

時間指定納品が引き起こす“見えないコスト”

たとえば一斉に「AM9:00納品」「17:00納品」が集中すれば、トラック待機やドライバーの過重労働が発生します。
部品受け入れ現場や荷下ろし担当は「一瞬のピーク」に備えて人員を張り付けるしかなく、閑散時は遊休状態・繁忙時はてんてこ舞いという非効率が常態化します。
こうした“波”の発生こそが、真のロスであり見えにくい人件費コストの根源となります。

「なぜ時間指定納品が増えたのか？」——本当の要因を覆う業界構造

「顧客要求」の裏側にある絶対的ピラミッド構造

多くの場合、時間指定納品は大手完成品メーカーやその調達部門からの“お達し”です。
強大な発注力を持つプライムカンパニーが、効率化や在庫圧縮の名の下、一次請け、二次請け、そして更なる下位サプライヤーへと一方的に要請を下ろしていきます。
本来であれば「流通事情」「生産ライン稼働率」「人員配置」なども協議してスケジュール構築すべきですが、ほとんどの場合「無理なものは下請けでどうにかせよ」と問題が下流に押し付けられたままなのです。

“現場が何とかする”という日本的美徳とジレンマ

日本の製造業には「最後には現場が帳尻を合わせて納める」という文化が根強く残っています。
この現場力・現場誇りが“救い”となる一方、“甘え”の温床となり抜本的な改革が進みません。
「ルール通り」ではなく「本当に現場が回るルールか？」を一歩下がって問い直す視点が極めて重要です。

現場目線で考える、持続的な納品制度へのアプローチ

バイヤーが意識すべき「本当のサプライチェーン最適化」

バイヤーや調達担当、SCM担当の皆様がまずやるべきは、数字や机上論にとどまらず、現場現物現実——すなわち“現場百遍”を実践することです。
「なぜこの時間指定が必要なのか？」
「そもそも設定自体に無理はないか？」
「無駄なピーク時間の発生要因は何か？」
「物流・荷受け・検査・組立など工程の見える化はできているか？」
など、現場ヒアリングを徹底し、「全体最適」「本当に持続的な仕組みか」という観点で見直してください。

サプライヤーこそ主張し、協調する時代へ

サプライヤー（納入会社や工場）も単に「言われるまま従う」のではなく、「提案型サプライヤー」としてバイヤー側と対等に議論すべきです。
「過度な分散納品は人件費・物流費を圧迫する」「波動が発生する納品指定によって生産効率が下がる」といった現場の実態データを差し出し、合理的な交渉を行いましょう。
もし可能なら、「納品ウィンドウ制（この時間帯内なら納品OK）」の導入や、「翌日までにまとめ納品」「組立ラインの“山”に合わせた納品の平準化スケジュール」などの改善提案も大切です。

ITシステム・自動化導入は“現場目線”で設計を

デジタル化・ITシステムで物流や納品を管理する場合でも、「現場側で使えるか」、「突発事象に柔軟に対応できるか」、「手戻りが発生しにくい運用フローとなっているか」という観点が極めて重要です。
帳票電子化や、部品管理台帳のクラウド化、物流ステータスの可視化などは現場負担を減らす切り札となりますが、「結局誰かが手で入力し直している」といった仕組みでは意味がありません。
IT導入＝オートメーションではありません。
現場の声から積み上げ、ITが“チームメンバーの一人”となれる設計が求められます。

現場主導のサプライチェーン改革こそが、業界全体の発展に直結する

昭和時代の価値観と、現代のグローバル競争・効率化ニーズ。
日本の製造業はまさに“クロスロード”に立っています。
「一見合理的な仕組み」の裏にひそむ現場の疲弊とジレンマ。
その解消には、現場を知る者同士（バイヤーもサプライヤーも）が、忖度や遠慮を捨てて、本音で現場課題を正面から議論する新しい文化が必要です。

時間指定納品システムは、見過ごされがちな現場目線の「不合理」「非効率」を露わにします。
本当に強くてしなやかなサプライチェーンに生まれ変わるには、現場の“小さな声”を聴き、それを「制度」や「交渉」に反映させる勇気が問われています。