売上が集中していることを誰も公にしたがらない理由

売上が集中していることを誰も公にしたがらない理由

製造業の現場に20年以上身を置いてきた経験から、「売上が特定の顧客や製品に集中している」ことがどれほど重大なリスクにつながるか、肌で感じてきました。

一方で、どの会社も表向きはこの話題に触れたがりません。

今回は、なぜ業界において売上集中の実態が公にされにくいのか、その背景や現場の本音、そして今後のヒントについて、業界のリアルを織り交ぜながら解説します。

バイヤーを目指す方や、サプライヤーの立場でバイヤーとの関係性を築きたい方にも、ぜひ知っておいてほしい内容です。

売上の集中 ― 隠された業界の共通課題

売上集中の実態とは

日本の製造業では「売上高の大半を数社の主要顧客が占めている」構造が多く見られます。

実際、売上全体の7割以上を上位3社が占めている、といった事例は珍しくありません。

しかし、こうした構造が外部に知られることはほぼありません。

その最大の理由は、売上の集中が「経営リスクの象徴」であり、同時に「自社の弱み」と捉えられるからです。

なぜ表に出さないのか？その理由

売上の集中は、大手企業でも中小企業でも変わらず悩みの種です。

本来は経営指標として注視し、社内で是正や多角化戦略を推し進めるべきですが、それをあえて公開する会社はほとんどありません。

主な理由は以下の3つです。

・金融機関や投資家から「経営の安定性が不安」とみなされる

・他の得意先や競合先に「依存先」が知られることで商談力が低下する

・業界内で「特定顧客の下請け」と見なされ、取引や採用面でマイナス評価を受ける

つまり、売上の集中は自社ブランドやイメージ、事業継続性に直接的なインパクトを与える懸念材料なのです。

昭和型取引慣行とアナログ業界の“隠蔽体質”

なぜ業界は未だ“公然の秘密”に踏み込めないのか

製造業の日本国内における取引慣行は、いまだに昭和の面影を色濃く残しています。

「特定の親会社から安定した受注があること」は一種の“安心材料”とされてきました。

長年の「系列」「寡占」「部品供給網」体制が、会社経営のリスクから目をそらせてきたのです。

また、下請法など法的規制が強化されても、実質的なバランスはそれほど変えられていません。

こうした中で、売上集中を表立って議論すること自体が、業界の“不文律”とも言えます。

調達購買目線から見た「売上集中」の意味

バイヤーとして現場に立つと、サプライヤーが「複数社に納入している」と主張しつつも、実態は1～2社依存というケースを多く目にします。

これは納入先に対し、「安定供給」「品質管理の一本化」「コミュニケーションロスの排除」というメリットとなる一方で、「代替提案（VA/VE）の不活性化」「コスト競争力の低下」「新規取引の参入障壁強化」といったデメリットも内包しています。

そのため、バイヤー側もサプライヤー側も、“ある程度の売上集中”が暗黙の同意事項となっており、本音で議論できない雰囲気が醸成されやすくなっているのです。

現場の視点：売上集中のリスクと課題

「売上集中」が招く現場の弊害

では、現場の視点から「売上集中」がもたらす具体的なリスクにはどのようなものがあるのでしょうか。

1. 顧客の景気変動や事業再編の影響を直接受けやすい

2. 価格交渉力が弱くなりやすい（値引き要請に抗えない）

3. 新規顧客や新市場への開拓意欲が薄れ、変化への対応が遅れる

4. 生産設備や人材アサインの最適化が難しくなる

経営者視点でのリスク回避と、現場でのリソース管理、この二つが常に綱引き状態になるのです。

組織内部での“なあなあ主義”

昭和から続く現場主義・現物主義の背景には、「いま安定しているのだからありがたいじゃないか」という意識が根強く残っています。

この“なあなあ主義”が売上集中の根本問題を見えにくくしています。

下請け体質から脱しきれず、新規開拓や自社技術の差別化に本腰を入れられない組織も多いのです。

バイヤー・サプライヤー関係における「見えない攻防」

サプライヤーの本音とバイヤーの思惑

サプライヤーは、売上の主要部分を占める顧客に対して「自社なくしては生産ラインが止まる」と思わせたい心理が強く働きます。

一方で、バイヤーは「替えがある」ことを盾に、条件面での優位性を維持したい考えがあります。

このパワーバランスが長年の“駆け引き”を生み、真実の数字や実態が容易には開示されない大きな理由となっています。

「売上集中」を知るヒント ～調達購買の現場から～

調達購買担当者であれば、サプライヤーの経営状況を見抜くため、以下のようなシグナルにも目を配る必要があります。

・見積依頼のたびに即時回答がない（→他社と納期調整せずに済んでいる＝特定顧客に集中している可能性）

・担当者が転勤や異動後も連絡体制がスムーズ（→大半の売上が同じ取引先で完結している）

・新規提案や技術開発がなかなか進まない（→既存顧客で十分な売上を確保している）

主力サプライヤーの実態を把握する上で、こうした“機微な現場シグナル”を見逃さない姿勢が必要です。

売上集中の危険性から脱却するには

リスク分散と自社力強化の必要性

売上集中の最大のデメリットは、経営基盤が“大きな一撃”で揺らぐことです。

バイヤー側から見れば、「調達先多様化」や「サプライチェーン強靭化」は避けて通れないテーマです。

サプライヤー側も“いざという時”に備えたリスク分散、技術・サービスの多様化が不可欠です。

作り手・調達者、双方が「リスク」を明確に認識することが、昭和型構造から脱却する第一歩となるのです。

“脱・昭和”のために現場ができること

・客観的な売上構成比の定期分析・可視化

・経営層だけでなく現場メンバーへの情報共有と意識醸成

・新分野・技術開発への挑戦・社外ネットワークの拡充

・仕入先、顧客先双方への積極的提案・異業種連携

上記の取り組みは、社内外における「見えざるリスク」への理解を深め、組織としての柔軟性や強さを育てることにつながります。

まとめ：これからの製造業バイヤー・サプライヤーに必要な視点

売上集中は今も昔も製造業界の“裏テーマ”であり、誰もが危機感を抱きつつ、あまり語りたがらない領域です。

しかし、VUCA時代の不確実性が高まる今こそ、サプライチェーン全体が「本音で議論し合う」姿勢が求められています。

見せかけの安定を手放す勇気と、それを活かす新たな戦略―。

これこそが製造業を新たな地平線へと導く鍵となるのです。

最後に、現場目線で「なぜ売上集中は公にされないのか？」をしっかり認識し、現状打破のヒントとして役立てていただければと思います。