システム導入前の業務整理を怠り二重作業が増えた中小企業の事例

はじめに：なぜシステム導入が期待を裏切るのか

製造業の現場では、業務効率化の手段としてシステム導入が注目されています。
DX化や業務自動化は、経営者だけでなく現場担当者にとっても魅力的なキーワードです。
特に中小企業においては、限られた人員や資金を最大限に活用し、競争力を高めるためにIT化が叫ばれています。

しかし、実際にシステム導入に踏み切ったものの「むしろ業務が非効率になった」「手間が増えただけ」と感じている企業も少なくありません。
本記事では、システム導入の際に業務整理を怠った結果、二重作業や混乱が発生し、現場が混乱した中小企業の事例を紹介します。
さらに、なぜこうした事態が起きるのか、現場管理職やバイヤーの視点も交えて解説します。

システム導入の落とし穴：よくあるトラブルと実際の失敗例

導入すればうまくいくという幻想

多くの中小企業では、「最新のシステムを導入すれば生産性が向上する」と考えがちです。
経営陣が“ベンダーの提案をそのまま鵜呑みにしてしまう”ケースも現場ではよく見受けられます。

たとえば、生産管理システム（ERP・MES）、購買管理システム、品質管理システムなどの導入時、現行業務の棚卸しを十分にせずにプロジェクトが進行してしまうことがあります。

実際の二重作業発生事例

ある部品メーカーでは、生産管理と購買の統合システムを導入しました。
目的は「受発注業務のペーパーレス化と情報一元化」でしたが、システム導入段階で従来の帳票運用や現場文化への配慮が不足していました。

導入後、現場社員は新システムへのデータ入力と、従来のエクセル帳票、紙台帳への記入という二重三重の作業を強いられることに。
理由は、システムへ完全に移行するための業務フロー整理や帳票の統廃合が完了せず、「念のためこれまでのやり方も残そう」という心理が働いたからです。

結果的に、現場担当者からは「システム導入で仕事が増えた」という不満が噴出しました。
経営層・管理職と現場の間に大きな溝ができ、システムの定着率も大きく下がってしまいました。

なぜ業務整理を怠るのか：製造業ならではの背景

昭和的マインドの根強さ

日本の製造業、特に中小企業の現場には、いまだ昭和時代から続く「人海戦術」や「属人性」を前提とした業務文化が強く残っています。
手書き伝票や現場責任者による目視・承認文化が根付いており、現業の長年の経験や勘、暗黙知が優先されがちです。

このような文化の中でシステムを導入すると、現場は「本当に効率化できるのか」「トラブル時に挽回できるのか」といった不安から、従来フローを残そうとします。
それが結果として二重作業・混乱を生む温床となるのです。

「使いこなせない」現場の現実と管理職の板挟み

一方、システム導入プロジェクトを任された管理職や工場長は、「現場のスキルセットでは新システムを使いこなせないのでは」「教育コストもかかる」といった懸念から、どうしても“現場に寄り添った折衷策”に走ります。
これが新旧両方の業務フローを存続させる原因となり、かえってムダが増大します。

バイヤー/サプライヤー目線で考える二重作業の弊害

情報伝達の遅延・コスト増加

購買・資材調達部門がシステムと旧態依然の運用を併存させていると、情報伝達のタイムラグや入力ミス、伝言ミスが頻発します。
発注ミスや納期遅延、重複発注など、現場だけでなく取引先（サプライヤー）にも迷惑が及びます。

バイヤー視点で見ると、業務量の増大だけでなく、情報の信頼性低下・トラブルリスク増加という大きな弊害があります。
ひとたび納期ずれや品質不一致が起これば、サプライヤーとの信頼関係にも響きます。

サプライヤーの視点：「本音はもっとシンプルにしてほしい」

サプライヤー側から見ると、「バイヤーが新旧混在のフローを強いるため、伝票処理や請求書対応が複雑化する」「電子データと紙書類、両方のフォーマットに対応せざるを得ない」という現実があります。
この非効率さが長期的なパートナーシップの妨げになりかねません。

どうすれば二重作業を回避できたのか

業務棚卸しとフローの「捨てる」勇気

本来、システム導入前には現行業務の徹底的な棚卸しが不可欠です。
すなわち、どの業務が価値を生んでいるか、逆に「なぜ今までやってきたのか分からない」無駄な手続きが潜在していないかを洗い出します。

昭和的な“安心感”のためだけに残したマニュアル作業・帳票を、「思い切って捨てる」決断・リーダーシップが必要です。

現場巻き込み型プロジェクト推進

経営者・管理職が現場と直接対話し、現場の“使い勝手”を無視しないシステム設計が重要です。
現場メンバーによるワーキンググループをつくり、定期的に意見交換や現場レビューを行うことで、「自分たちの業務改革」という意識を持たせることができます。

サプライヤー・バイヤー双方が納得できる運用ルール作り

バイヤーとサプライヤーの関係をシステム化の機会に見直し、「どの情報・帳票をデジタル化し、どこを簡素化するか」を協議し、両者納得の上でルール設定することが不可欠です。
これにより、無駄な二重作業を根本から排除できます。

現場目線&ラテラルシンキングで考える、これからの製造業の業務改革

今後、製造業の現場は“ITと現場力の融合”という新たな地平に挑む必要があります。
単なるアナログ→デジタルの転換ではなく、「本質的な業務価値」を捉え直すことが鍵となります。

ラテラルシンキングの視点で考えれば、「システムを導入するために現場を変える」のではなく、「現場をより良くするために何を『辞める』か」を洗い出すことが最優先です。
また、現場担当者が「これなら自分も参加したい」と思える仕掛け作り、たとえば「現場発のアイデア採用」「プロトタイピングで現場レビューを重ねる」などの取り組みが新たな変革を生むでしょう。

大切なのは、システム導入という“手段”に惑わされず、「最終的にどういう未来の現場を目指すのか」、目的意識を強く持つこと。
現場・管理職・経営層・取引先それぞれが、 “本音”で語り合い、時には痛みも伴う「業務の断捨離」を恐れず前進することが、製造業の進化のカギです。