成果指標を曖昧にしたまま進めて効果測定できなかった失敗談

はじめに：なぜ成果指標を明確化しないと失敗するのか

製造業の現場で、私たちは日々さまざまなプロジェクトや改善活動、コストダウンや品質向上といった課題に向き合っています。

ところが、こうした活動の成果をどう評価するか――すなわち「成果指標（KPI）」を曖昧なままにしてしまい、あとから「あれ、結局この活動で何がどう良くなったんだっけ？」と頭を抱える場面に出くわしたことはありませんか。

この背景には昭和時代からの「経験と勘」に頼る文化や、「なんとなく全体が良くなればよい」という曖昧な価値観、そしてバイヤー／サプライヤー間の信頼関係の中で、「形式的な目標設定」にとどまりがちな日本製造業の現状があります。

本記事では、私が現場で実際に体験した失敗談を交えながら、成果指標の曖昧さがどのようなリスクや課題を生むのか、そしてアナログ文化が根強い製造業でも実践できる具体的な対策について深掘りしていきます。

バイヤー志望の方はもちろん、サプライヤーの立場でバイヤーが“なぜ明確な数値にこだわるのか”を理解する一助にもなるはずです。

現場でよくある“曖昧な成果指標”の典型例

目的と手段が入り混じる「なんとなく」の目標設定

ある年、社内改善活動の一環として「資材発注業務の効率化」を掲げました。
社長や役員が「今は時代の流れでDXだ！」と声高に叫び、部門横断のワーキンググループがスタートしました。

しかし、実際に最初の会議で出てきた目標は、
– 「業務フローを見直す」
– 「ペーパーレス化を進める」
– 「残業を減らす」

など、具体性に欠けるものばかり。
いずれも“やること”は示すものの、“何がどれだけ良くなるのか”という明確なKPIがありませんでした。

プロジェクトを進めるうち、「業務フローは何パターンになるのが理想か？」「ペーパーレス率は何％なら合格か？」など、判断基準が曖昧で議論が空中戦に陥りました。

形だけの効果測定、アリバイ的な結果報告

やっとのことでワーキンググループの活動が終わると、役員向けの報告会が開かれました。
そこでは「活動によって社員アンケートで“なんとなく便利になった”という声が上がりました」「参加メンバーの満足度は高いです」という主観的な成果を盛り込むだけ。

現場では、「ペーパーレス化」という名目でエクセル入力やPDF保存が増えただけで、逆に事務負担が増大する結果に。
ところが定量的な指標がなかったため、本当の課題はうやむやにされてしまいました。

なぜ曖昧な成果指標になってしまうのか？製造業特有の背景

現場の「なあなあ文化」と前例主義の壁

日本の製造業は、長らく現場の経験と熟練によって支えられてきました。
良くも悪くも、「やってみて感覚的にわかる」「先輩がこう言っているから大丈夫」という“肌感覚”が重視される傾向があります。

“数値で管理する”よりも、“みんなが頑張っているかどうか”が重視された結果、「KPIで縛るのは現場を信じていない証拠だ」といった空気が生まれがちです。
また、前例踏襲が求められる現場では、過去の目標をそのまま転用するケースが多く、新しい指標の導入には抵抗感も根強いです。

サプライヤー側・バイヤー側の“忖度”と誤解

購買、調達のバイヤー側では、「細かい部分まで数値化するとサプライヤーとギスギスしてしまう」「とりあえず前年プラスαでOK」という雰囲気があります。

一方で、サプライヤー側も「あれこれ口を出されるより、自由度をもたせてほしい」「細かいKPI設定で責任転嫁されると困る」と消極的になりがちです。
この“阿吽の呼吸”こそが日本の製造業の特徴ですが、これがイノベーションや抜本的な改善を阻む温床となっています。

私の失敗談：生産管理プロジェクトで痛感した「あとから振り返れない」もどかしさ

着手前のワナ：成果指標のすり合わせを後回しにした結果

20年超のキャリアで最も大きな学びを得たのは、工場の生産管理システム刷新プロジェクトのリーダーを任されたときです。

この時、経営層からは「納期遵守率の改善」「在庫適正化」「工数削減」などの大枠は示されていたものの、「達成すべき数値ゴール」は全く示されませんでした。

現場主導で進めようという期待もあり、「まずやってみて都度軌道修正しよう」という意見が大勢を占めました。
ですが、結果的にはシステムを入れても、従来の運用が温存されただけで、大きな変化はなし。

振り返りの段階で「何をもって成功なのか？」という問いに口ごもるメンバーが続出し、社内外から「なんとなくバタバタした割に効果が見えない」という厳しい評価を受けました。

プロセスを定量化していなかった“ふりかえり不能”という大惨事

具体的なKPIがなかったため、どこまでで線を引いて振り返るべきかが明確でなく、「現場担当が怒られた・やりがいを持った」といった主観的な話ばかり。
経営層への報告資料も、「感想文中心」で、次なる改善策や再発防止策を導き出せませんでした。

この時、成果指標をきちんと設定しなかった私自身のマネジメントミスだと痛感しました。

昭和の価値観からの脱却：現場力を活かす「見える化」こそ近道

現場で使える具体的なKPI設定のポイント

では、どうすれば“数値化”への抵抗感を減らし、現場の力を活かしながら効果測定できるのか。
私の経験から、押さえるべきポイントを3つ挙げます。

1. 「現場がリアルにイメージできる」具体的な指標から始める
KPIというと海外流の難しい言葉を選びがちですが、現場と一緒に“今目の前で変えられる、わかりやすい数値”からスタートするのが鉄則です。
たとえば
-「伝票処理1日あたりの枚数」
-「棚卸作業の所要時間」
といった、現場担当者が“モノサシ”として実感を持てるものを選びます。

2. 「小さな仮説→検証→再設定」を回す
一度で完璧なKPIを作ろうとせず、改善サイクル（PDCA）を何度もまわし、“指標が現実に合っているか？”常に現場と対話しながら微修正していきます。

3. 人的要素も大切だが、まずは「数字に語らせる」文化を根付かせる
どれだけ数値を取り入れても、「結局人が頑張ったかどうか」が話題になりがちなのが、アナログ現場の特徴です。
それでも、敢えて数字で話すことに慣れてもらうことで、徐々に“定量的な会話”が根付き、現場力の底上げにつながります。