売上構成を変える決断ができない本音

売上構成を変える決断ができない本音

はじめに〜昭和の成功体験が根強く生きる現場から

日本の製造業は長らく世界のトップランナーとして走ってきました。
その根底には、昭和時代に築かれた手堅いビジネスモデルと、現場の気風に根ざした強い成功体験があります。
製品ありき、売上至上主義。
変化よりも現状維持が善とされた時代の名残が、未だに多くの現場を覆っています。

昨今、環境や市場環境が激変する中で、「売上構成を変える」という経営判断の議論が増えています。
しかし実際には、その決断をなかなか下せない。
そこには現場が抱える本音や、業界独特の慣習が深く影響しています。

本記事では、製造現場で20年以上経験を積み重ねた立場から、売上構成の変革が進まない理由やその裏にある本音、さらにバイヤーとサプライヤー、双方の視点から今後の対応策を掘り下げます。
新たな地平を開くためのヒントとともに、製造業に携わるすべての人に実践的な知見をお届けします。

売上構成の「固定化」と現場のリアル

安定志向が染み付く背景

昭和から続く多くのメーカーは、主力製品とその主要顧客に大きく依存した「固定された売上構成」を持っています。
特に自動車や電機、部品サプライヤーの現場では「これがうちの稼ぎ頭、このお客さんで会社が回っている」という意識が根強く残っています。

「変化すること＝リスク」と捉える空気も強いです。
バブル景気の恩恵を受けた世代、リーマンショックをサバイブした現場リーダーほど、「最大顧客を失う」ことへの恐怖心が強く、「新製品・新分野へのチャレンジは失敗した場合のリスクが大きすぎる」という思いが残ります。

また、担当バイヤーもサプライヤーも人事異動が頻繁なため、現状維持での継続発注が無難な選択肢となりがちです。
新しい分野の開拓は、内部稟議も多くハードルが高いのが現実と言えるでしょう。

帳簿の売上数字だけでは測れない「しがらみ」

数字上はA製品の売上が80%、B製品が15%、C製品が5%という企業があったとしても、実態はもっと複雑です。
・A製品の主取引先X社とは役員レベルの古い付き合いがある
・B製品を卸しているY社はリコール時に協力してもらった恩義がある
・社内でA担当とC担当のパワーバランスがある

こうした「人間臭いリアルこそが現場だ」と断言できます。
売上数値の最適化よりも、関係性や伝統、社内政治を重視する風習。
この「コミュニティの論理」が、売上構成の見直しに二の足を踏ませる壁となっています。

本音で語る「決断しにくい」理由とその裏側

主力事業の（見えない）依存リスク

主力製品の売上占有率が高すぎる「一点依存」は、現場の誰もが危険だと分かっています。
しかし、「なぜ変えないのか」と問われると、本音では「やめる理由が見つからないから」という答えが多いのも事実です。

たとえば
・主力顧客からの取引縮小示唆はない
・売上が落ちても簡単には従業員の配置転換ができない
・新規分野の技術や顧客が見つからない

「リスクは認識しているが、誰がどのようにリードして変革するのか」が不透明なまま年月が過ぎていく現象は、業界では日常茶飯事です。

踏み出せない現場、責任を取りたくない経営層

現場担当者から経営層にいたるまで、「前例がない」ことへの抵抗感は強いです。
失敗すれば「なぜ既存顧客を大事にしなかったのか」と責められる一方で、成功しても評価されないというジレンマ。

さらに、日本企業特有の年功序列・終身雇用が根強く残る中、「この数年で自分が責任者になる案件はできる限り避けたい」と心の奥で感じている人もいます。
結果として、売上構成の見直しは“次の世代への課題”として先送りされやすい傾向があります。

バイヤーサイドも模索中、保守的な仕入行動

バイヤーもリスク回避志向が浸透しています。
新興サプライヤーを開拓するよりは、実績のある既存メーカーに発注を継続することが出世の近道。
万一失敗すれば「なぜうちの伝統を壊したのか」と批判されやすいため、行動が保守的になります。

サプライヤーにとっても、こうした空気は「せっかく新製品を開発して提案しても、なかなか採用されない」原因となり得ます。
「どうせうちみたいな中小企業は見てもらえない」と諦める声が増えるのも、日本のものづくり業界の深い課題と言えるでしょう。

イノベーションを阻む構造的な課題と昭和マインド

なぜ変われないのか？ 構造で考える

日本の大手製造業ほど、部門ごと・製品ごとに完全分業が徹底されています。
それぞれの担当責任者が自身の成績を守ることが目標となり、売上構成の大胆な見直しは「他部門のパイを取る裏切り行為」とみなされがちです。

マネジメント層もまた、「波風を立てたくない」という動機から、売上構成の再編成に消極的です。
歴史ある企業ほど、安定的な収益構造を「守る」ことが評価され、「攻め」に転じる仕組みが少ない傾向にあります。

昭和流の評価基準が足枷に

成果主義が標榜される時代になっていますが、実際は「どれだけ守ったか」「失敗しなかったか」が未だに評価軸です。

・目標達成率が前年割れしなければOK
・なんとなく現状維持していれば昇進や昇給がある

こうした空気が、売上構成を見直す提案や、構造転換に踏み切るインセンティブを大きく損ねています。

バイヤーとサプライヤー、双方に求められる「ラテラルシンキング」とは

バイヤーが意識したい「調達ポートフォリオ」の再設計

現代の調達購買は、価格や納期だけでなく「調達先分散」「BCP（事業継続計画）」の観点がますます重要です。
“ひとつのサプライヤーに依存し続ける危険性”はコロナ禍を経て広く認識されましたが、現場レベルでは意識が薄いことが多いでしょう。

ここで必要なのは、「なぜ自社はこの調達構成なのか」「5年後も同じ構成で戦えるのか」というラテラルな思考です。
業界内の異分野のやり方や、ベンチャーの新技術導入など、視野を横方向に広げる意識が不可欠です。

サプライヤーは「バイヤーの変化」を敏感に察知すべき

サプライヤーにとって、自らの売上構成を分析し、
「主力顧客1社に依存しすぎていないか」「新しいニーズに応えられる力量があるか」を第一に見直すべきです。

特に、”お客様が変化を始めている兆候”を見逃さないことが今後の競争力に直結します。
たとえば、担当バイヤーの異動やリーダー交代時に積極的にコミュニケーションを取り、「新しい調達方針」について意見交換することが効果的です。

現場に根ざした提案力、新規顧客を開拓する勇気が、売上構成を変えられない壁を打破する一歩となります。

売上構成転換に向けた実践的アクション

現場主導の小さな実験を積み重ねる

「いきなり主力製品を見直せ」と言われても、現場は戸惑うばかりです。
まずは少数でも新規ジャンルへのパイロットプロジェクトや実証実験を始めましょう。
成功事例が一つでもできれば、組織内の空気は大きく変わります。

また、その小さな成果を「見える化」して社内外に発信することも大切です。
現場社員の意識も「守る」から「攻める」へ切り替わる土壌を醸成できます。

「人のしがらみ」に立ち向かうチームビルディング

構造転換を阻む最大の課題は、人間関係やマインドセットです。
これは掛け声や号令だけでは変わりません。

・部署間連携プロジェクト
・現場と経営層のダイアログ
・社内外の越境人材の活用

こうした取り組みで自社の「暗黙のしがらみ」を徐々にほぐしていくことが重要です。
人のつながりが変われば、事業構成の可変性も高まります。

調達・生産・品質、それぞれのプロから見たアドバイス

調達購買担当なら「データに基づいたリスクシナリオ策定」を。
生産管理なら「生産ラインの多能工化・見える化」。
品質管理なら「異分野顧客にも通用する認証・標準の獲得」。
それぞれの立ち位置から「どうしたらこの構成を変えやすくなるか」を考え、現場ごとに具体的施策を打ち出すことが大切です。

まとめ〜ラテラルな視点で未来の地平を切り拓く

売上構成の転換は、口で言うほど簡単ではありません。
守るべき伝統、現場のしがらみ、昭和流の成功体験――。
これらを無理に壊すのではなく、業界特有の“リアル”を認めたうえで小さく始めることがポイントです。

バイヤー側は仕入先ポートフォリオの再設計を、サプライヤー側は脱・一点依存を。
お互いの立ち位置や本音を理解することが、現場全体のイノベーションを生み出す土壌になります。

自身の専門性を生かしつつ、ラテラルシンキングで常識を柔らかく疑い、自分たちなりの突破口を模索しましょう。
昭和の成功体験に学びつつ、令和の変革へ。

製造業の未来は、今この現場にこそ眠っています。