供給停止リスクを価格に織り込む代替品二段承認フロー

はじめに：製造業における供給停止リスクの深刻化

製造業の現場に身を置く者にとって、「材料や部品の供給停止リスク」は年々深刻さを増しています。

2020年以降、コロナ禍や地政学リスクの拡大、自然災害、物流の停滞、サプライヤー倒産やM&Aといった外部要因が複雑に絡み合い、従来の「安定調達」の前提が崩れているからです。

一方で、製造現場の多くは昭和的なアナログ志向が根強く残り、調達購買部門でも「価格交渉重視」や「一括大量調達の効率化」といった旧態依然の思考パターンが抜け切れていません。

しかし、これからの製造業は「リスク対応を価格にどう織り込むか」という新たな視点が不可避となります。

この記事では、供給停止リスクを価格に反映させつつ、安定調達の現実解を追求するための「代替品二段承認フロー」について、わかりやすく解説します。

供給停止リスクの本質的な要因とは何か

単なる「地震被害」や「倒産リスク」だけでない

供給停止リスクというと、多くの方が真っ先に「自然災害」や「サプライヤーの倒産・撤退」を思い浮かべるでしょう。

ですが、現場レベルで見れば「急激な原材料費高騰」、「新興国での法規制強化」、「サプライヤーの世代交代・M&Aによる供給ポリシー変更」など、じわじわと効いてくるリスクも無視できません。

とりわけ電子部品や樹脂材料、特殊な金属部材などは、サプライチェーンがグローバルに広がるほど足元の安定性が揺らぎやすくなります。

サプライヤー視点の「安すぎる発注」の限界

現場のバイヤーとして長年感じていたのは、「最安値を追い求めた結果、サプライヤー側が2024現在の物価高や人件費高騰に耐えきれず、突然供給停止・縮小を宣言するケース」です。

これは単にバイヤー側の価格圧力が強すぎたという視点だけでなく、サプライヤー自身も「隠れた採算割れを長年我慢していた」ケースが大半で、いわゆる“顕在化していなかったリスク”が突然表面化する現象と言えます。

現場にしみついた「暗黙知リスク」の罠

昭和の工場や部品メーカーでよくあるのが、「Aさんが辞めたらもう誰も作れない」――そんな属人化リスクです。

技能の伝承不足や図面・仕様の不備が、ブラックボックス化して重大なサプライリスクに繋がります。

現場が気付かぬまま「ある日突然製造できなくなった」というケースは、規模を問わず日本の製造業では枚挙に暇がありません。

供給リスクを価格にどう織り込むか？：新たなバイヤーの視点

従来型＝「最安値＆長期契約志向」の限界

バイヤーの教科書では、昔から「複数社購買・価格競争・長期契約による安定調達」が美徳とされてきました。

しかし「価格競争・長納期在庫＝リスク低減」とは限らない時代になっています。

たとえ長期契約を結んでも、供給停止リスクが高まればバイヤー・サプライヤー双方にとって想定外の損失（機会損失・サプライチェーン断絶）が発生します。

リスク要因別に価格を調整する「リスクプレミアム」の考え方

賢いサプライヤーは自社リソースが逼迫してきたり、特殊な材料調達コストが高騰すれば、見積もり段階で「リスクプレミアム」を設定するようになりました。

例えば以下のような項目で上乗せします。

– 材料・部品の調達先が特定地域に偏っていて分断リスクが高い
– 一定ロット未満の注文だと製造現場が回らない
– 特定技能者の離職リスクがある
– 設備の老朽化で突発修理・切り替え費用発生リスクがある

重要なのは、これらのリスク項目を見積もり依頼時から「サプライヤーとバイヤーが対話しながら透明化する設計」を行うことです。

安さだけでなく「安定供給維持の持続可能な価格」を調整し合う時代になっています。

実践編：代替品二段承認フローの導入ポイント

なぜ「二段フロー」が必要か

工場の調達現場では「Aという部品が途絶えたらBで代用」とよく言いますが、現実には仕様・品質・工程適合性の壁が立ちはだかります。

– 開発・設計部門「仕様書に合致しないから却下」
– 品質保証「過去評価データがないから不採用」
– 製造現場「工程変更や治具変更コストが読めない」

この三重苦を実際にいくつも経験した私は、表面上の「承認」ではなく、設計・品質・現場 それぞれの目線で“現実的な代替性・実装性”を段階的に担保する「二段階承認フロー」が特に重要と考えています。

第1段階：「仕様・規格観点での初期承認」

このステップでは、まず設計部門および技術部門で

– 代替品の材質、寸法、機能が要求仕様に物理的・性能的に合致しているか
– メーカー、シリーズ、形状、相溶性（インターフェイス）が許容範囲内か

を徹底チェックします。

ここをクリアした品目だけが「一次承認品」として候補リストに残ります。

第2段階：「現場導入・品質保証観点での最終承認」

一次承認品が絞り込まれた後、現場での工程導入性や品質保証部門での過去実績・評価データの有無、トレーサビリティの確保などを綿密に検証します。

この際、「事前評価サンプルによるラインテスト」や「品質異常発生時のフォロー体制、調査協力可否」も含めて総合的に判断します。

この最終ステップをクリアして初めて「当該品の緊急時代替承認」あるいは「平時からの複数社調達→リスク分散」に組み込めるのです。

人・記録・技術の「三本柱」で承認履歴を明文化する

現場でよくあるのが、「あの時代替承認した品目、なんで使えてるんだっけ？」と後追い確認できない事態です。

二段階承認フローでは、社内システムや帳票管理で下記をナレッジ化しておくことが肝要です。

– 承認日時・承認者
– 評価根拠（評価記録、工程テスト結果、設計図面）
– 採用理由・リスク事項・関連部門の合意事項

これこそが未来の安定調達・緊急対応力の土台になります。

「代替品・二段承認」のコストは“安定調達の保険料”である

短期的なコスト増をどう説明するか

今までの「最安値志向」だけで判断すると、二段階承認を通す運用コストや予備評価サンプルの費用は「余計なコスト」に見えてしまいます。

しかし、ひとたび供給断絶が起きれば工場操業停止、納入遅延、巨額の逸失利益…という事態に直面します。

リスク際限低減のための評価・マルチ調達コストは、いわば「操業保険料」の性格を持っており、経営的にもムダにはなりません。

経営目線での「投資回収シナリオ」を作る

実際に私が現場責任者として進めた案件では、過去に発生した「一社依存供給断絶」の被害想定（×ヶ月の工場停止分売上）と、代替承認を通すための追加コスト（サンプル代・評価作業工数）を比較し、ROI＝投資対効果を数値化して経営層を説得しました。

サプライヤーとの価格交渉時も、「安定供給リスク」について双方透明にコストを議論し合い、リスクプレミアム分の価格上乗せを月次の連絡会議で合意形成しました。

これが、現代のアナログ調達現場でも実践できる“現場実装型”のリスク管理と言えます。

サプライヤー側にも「バイヤーの本音」を伝えることが進化へのカギ

サプライヤーの立場にとっても、「なぜ今、値下げよりリスク対策か？」「なぜ複数社対応や一次評価・サンプル支給が求められるのか？」は納得しづらいポイントでしょう。

ですが、こうした動きは

– 単なる値下げ要求ではなく、共に事業を“止めない”ためのパートナーシップ強化
– あなたの商品が「本質的な安定品質」とみなされているからこその次段階評価
– 次世代の競合との差別化・価格維持のためにバイヤー側もリスクプレミアム分を価格に転嫁する

という論理で説明し、サプライチェーン全体で“攻めの共存”を図る姿勢が重要です。

まとめ：現場志向×未来志向で新しい製造業調達を

供給停止リスクと価格交渉――従来は対立軸で語られがちでしたが、これからの製造業では「安定調達のためのリスク可視化とコスト合意」が新たな全体最適の軸となります。

代替品二段承認フローは、昭和のアナログ調達からの脱却とともに、現場の智恵と技術の積み重ねこそが未来の工場を支える土台となる証です。

バイヤーを目指す方には「価格だけでなくリスクの本質を見抜く目」を。

サプライヤーの方には「対等な共存と競争のバランス」を。

そして現場で悩める全ての方へ、「供給リスクをコストで見える化する」ことで、新たな地平を共に切り拓きましょう。