人的資本経営を掲げることで評価責任が曖昧になる問題

はじめに：人的資本経営の真の姿とは

昨今、日本の製造業界でも「人的資本経営」というキーワードが頻繁に叫ばれるようになってきました。

企業価値を高めるためには、資本や設備だけでなく「人」すなわち従業員一人ひとりが重要な経営資源であるという認識が広がっています。
国際的にも、人的資本の情報開示が重視され、指標化や評価方法が検討されつつあります。

しかし、この「人的資本経営」が掲げられる一方で、現場では評価責任が曖昧になるという新たな課題が生じています。

この問題は、特に昭和から受け継がれるアナログ型企業体質や、日本特有の曖昧なコミュニケーション文化とも強く関わっています。

この記事では、製造業の現場で長年蓄積されたリアルな実情と、バイヤーやサプライヤー、それぞれの立場から見た「人的資本経営」について、具体的に掘り下げていきます。

人的資本経営とは何か

定義と潮流

人的資本経営とは、従業員のスキルや経験、モチベーションなどの人的資本を「経営戦略の中心に置く」ことを指します。

これにより、従業員が成長しやすい環境づくりや、公正な評価体制、エンゲージメント向上を図る取り組みが拡大しています。

経済産業省や各国の投資家たちもこの考え方を重視するようになり、人的資本の可視化や定量的評価が求められるようになりました。

製造業へのインパクト

製造業においては、技能伝承や改善活動、現場力など、人に依存する部分が少なくありません。

これまで「ヒト・モノ・カネ・情報」の中で、人材は“コスト”と見なされていた場面も多かったですが、今では“投資財”という認識にシフトしつつあります。

この潮流は、一部の大手製造業だけでなく、サプライヤーや中小企業にも広がってきました。

人的資本経営がもたらす評価責任の曖昧化

“責任のパス回し”が起きる構造

人的資本経営を掲げることで、組織として誰がどのように人材を評価・育成し、最終的にその責任をどう取るのかという課題が浮き彫りとなります。

従来は「管理職が部下の人事評価責任を持つ」構造でしたが、ここに“全員参加で人的資本を高めましょう”というメッセージが加わることで、責任の所在がぼやけます。

誰が主導して何をすべきか、組織の隙間で“誰も最後まで責任を持たない”事態がしばしば発生しています。

評価基準の曖昧化と形骸化

人的資本経営では、「多様性」「自律性」「成長意欲」など抽象的なキーワードが乱用されがちです。

“自律的に学び続けたか”“心理的安全性が高いかどうか”といった抽象的な評価基準が話し合われます。

しかし、これを現場で明確に数値化し、誰をどう評価するかを決めるのは非常に難しいのが現実です。

最悪の場合、評価ルールが玉虫色のまま運用され、現場では「どう頑張れば評価されるのか分からない」「結局、評価者の好き嫌いで決まる」といった不満や不安が高まります。

“人”の現場力と形式的な評価制度とのギャップ

ベテラン技能者と若手スペシャリストの板挟み

昭和型の現場では、熟練技能者の「現場感覚」や「勘と経験」が主な評価ポイントでした。

対して、人的資本経営下では、多様性や学歴、資格といった形式的な指標が尊重される傾向が出ています。

このギャップによって、
・長年現場を支えてきた叩き上げのベテランほど「俺の価値はどう評価されるんだ？」という疑念を持つ
・新卒や若手のみが“人的資本の投資対象”として無理に持ち上げられる
といった分断が生まれます。

“やって見せる”現場主義 vs “言って聞かせる”人的資本主義

工場現場には、「上司が背中で語る」「実際に手を動かしながら教わる」という文化が根強く残っています。

ところが、人的資本経営の推進で「1on1面談」「サーベイ」「コーチング」など“話し合うための施策”が重視されすぎる傾向が見られます。

これが評価制度の形骸化を助長し、「結局は帳尻合わせのための面接」「面談用のアリバイ作り」になってしまう危険性も現場ではよく指摘されています。

評価の曖昧化による実務的なリスク

「なぜ自分がこれをやるのか」の不在

人的資本経営の導入により、一人ひとりが目標やキャリア開発に“自律的”であることを求められています。

その一方で、企業側も評価基準が曖昧なまま運用してしまうことで、現場の社員が
「なぜこれをやるのか？」
「この業務を頑張ることで、どう組織から認められるのか？」
といった動機づけや納得感を持てなくなります。

これが中長期的には、離職率の上昇や、モチベーション低下につながるリスクが高いです。

現場の実態把握が追いつかない

人的資本経営の名の下に、定期的なサーベイや自己申告を制度化する企業が増えています。

しかし、現場のリアルな課題（たとえば設備トラブル時の対応力、製品不良ロスの低減提案など）は、数値だけでは見抜けません。

「人」と「人」が顔を突き合わせて評価し合うプロセスが減ることで、現場の力学と評価がどんどん乖離していくことも問題です。

業界特有の“昭和的文化”が拍車をかける

「長い物には巻かれろ」文化の温存

製造業には“空気を読む”“忖度する”コミュニケーションスタイルが根付いています。

人的資本経営で評価制度を刷新しても、
「どうせ大勢に影響はない」
「波風立てない行動が一番損をしない」
といった守りの姿勢が蔓延しやすい現場です。

評価の責任が曖昧になればなるほど、従来の“出る杭は打たれる文化”が温存されてしまい、真の意味でのダイバーシティや自律的人材の育成が遠ざかります。

実力主義との名ばかり融合

グローバル製造業では「実力主義」を標榜しながらも、
・年功序列の人事慣習
・曖昧な役職者の責任範囲
・評価会議の根回し文化
など、昭和的な“なあなあ主義”が根強く残っています。

人的資本経営の概念が、日本的な人事システムの上に“上塗り”されるだけだと、責任の押しつけ合いと評価基準の玉虫色化が進む恐れが極めて高いです。

バイヤーやサプライヤーの視点から見る評価責任曖昧化問題

バイヤー：調達先の人的資本をどう見るか

調達バイヤーの立場では、サプライヤーの「人的資本」が安定供給力や技術力、品質保証体制などに大きく関わります。

人的資本経営を掲げる企業が増える中、
「このサプライヤーは、現場の評価・育成責任がはっきりしているか」
「人に依存する工程の属人化リスクは管理できているか」
といった観点でサプライヤーを評価することが求められます。

もし人的資本に関する評価責任が曖昧になっていれば、調達リスクが高まり、場合によっては選定対象から外される可能性もあるのです。

サプライヤー：バイヤーの視点を意識した人的資本運用

サプライヤーとしては、自社の人的資本経営の実効性や、現場教育・技術伝承体制をきちんと説明できることが大切です。

その際、「我が社は人的資本経営を標榜している」とアピールするだけでなく、
・誰が現場教育の責任を持つか
・技能者育成をどう評価し、報いるか
・トラブル時の判断力はどう測るか
といった“評価責任の仕組み”を明示しておく必要があります。

こうすることで、バイヤーから見て“信頼できるサプライヤー”として選ばれる確率も高まります。

現場を活かす人的資本経営に向けて — まとめと提言

人的資本経営の潮流は不可逆的なものですが、単なる“お題目”のまま現場に降ろすと評価責任が曖昧化し、逆に組織の力を削いでしまいます。

本当に現場を強くしたい製造業こそ、
・評価制度の運用責任を明示する
・抽象的な人的資本指標に“現場での行動や成果”を掛け合わせる
・現場目線・管理職目線・若手目線それぞれが納得できる評価プロセスを作り込む
ことが不可欠です。

また、サプライヤーの立場では、こうした評価責任体制をバイヤーに“見える化”し、人的資本経営そのものを競争力の源泉に変えていく意識が重要となります。

昭和から続くアナログな現場文化も“闇雲に否定”せず、
・背中で見せる現場力
・多様な人材の活用
・公正なフィードバックと責任分担
を有機的に融合させていく——。

これこそが、日本の製造業を未来へと導くための「人的資本経営」の本質なのではないでしょうか。

現場を知る者こそが、評価制度の形骸化を見抜き、責任ある仕組みづくりを先導していく時代が、今まさに来ています。