属人化した業務で監査対応が遅れるリスク

はじめに：属人化がもたらす監査対応遅延という業界課題

製造業の現場では、長年の経験や熟練の技術が重視される一方で、業務が担当者個人に依存しすぎてしまう「属人化」が根強く残っています。
この属人化は、監査対応のスピードと正確性に大きな影響を与え、場合によってはビジネスの継続性にまでリスクを及ぼします。

本記事では、属人化した業務によって監査対応が遅れるリスクや、実際の製造業現場で起きている事例、そして現実的な対策までを、私自身20年以上にわたり工場で働いてきた現場目線で掘り下げていきます。

属人化とは何か：なぜ製造業で根強く残るのか

属人化の定義と具体例

属人化とは、業務手順やノウハウが組織全体で共有されておらず、特定の担当者に依存している状態を指します。
担当者が長年の経験や勘を頼りに仕事を進めており、もし突然その担当者が不在になると、他のメンバーでは同じ業務が再現できなくなってしまいます。

例えば調達購買部門では、一部の購買担当者だけが特定のサプライヤーの選定基準や価格交渉ノウハウを握っていることがあります。
生産管理では、ある工程表や生産スケジュールが担当者しか分からない形で運用されがちです。
品質管理部門でも、ある不良品の発見・解析手順がベテランだけの「暗黙知」になっており、記録やマニュアルとして残っていない例が散見されます。

昭和から続く「名人芸」の良し悪し

特に昭和の高度経済成長期を経験した現場では、属人化を「熟練職人の証」や「現場力の高さ」として捉える傾向が強く見られます。
優秀なベテランが現場を回してきた歴史は間違いなく企業の競争力となってきました。

しかし時代が進み、従業員の高齢化・人手不足・若手の多様化といった現状に直面すると、この「属人業務」のままでは、組織の継続性や柔軟性が損なわれる危険性が高いのです。

監査対応における属人化のリスクと実態

監査の定義と近年の傾向

監査には、外部監査（ISO・IATF・顧客監査など）と内部監査（社内ルールの遵守確認など）があります。
昨今は取引先から厳しいコンプライアンス監査やサプライチェーンのトレーサビリティ要求、ESGに紐づく社会的責任監査など、監査範囲や重要性が大幅に拡大しています。

監査では、正確な記録・実績データ・改善履歴の提出が求められます。
それらの情報が「担当者個人の頭の中」や「机の引き出し」「共有されないExcelファイル」に閉じてしまっていると、迅速な監査対応が不可能になります。

具体的に起きている遅延事例

例えば、下記のような遅延が現場で起きています。

– 顧客監査資料を提出しようとしたが、過去の不良品対策の詳細記録が、引退したベテランの手帳にしかなかった
– 購買部門のサプライヤー管理データが、担当者のローカルPCにだけ保存されていて、転職・休職と同時に入手不可になった
– 工場の不具合発生箇所を問われたが、運用担当者しか動かせない帳票システムだったため、現場検証に時間がかかった
– ISO9001の是正措置履歴管理が、紙ファイルの奥にしまい込まれていたことで、監査直前になって資料作成に膨大な工数がかかった

このような事態は、単なる「段取りの悪さ」ではなく、本質的には「業務プロセスの属人化」による組織課題と捉えるべきです。

監査指摘からビジネスに直結するリスク

監査対応が遅れることで、以下のような重大なリスクが現実化します。

– 遅延や不備を理由に取引停止・新規受注の棚上げを指摘される
– サプライチェーン全体に迷惑がかかり、企業体力・ブランドイメージの毀損につながる
– ISOやIATF等の認証審査で不適合判定、再審査コストや体制見直しが発生する
– 属人化した人材への過剰な依存のため、離職リスク・後継者不在リスクが加速する

現代の製造業にとって、監査対応のためだけでなく、中長期的な事業継続のためにも、属人化問題の解消は不可欠です。

ラテラルシンキングで考える解決策

属人化の解消＝単なるマニュアル化ではない

「属人化解消」と聞くと、多くの現場でマニュアル作成や業務手順の文書化といった対策が取られがちです。
しかし、これだけでは属人化リスクの本質的な解決とはなりません。

なぜなら、現場では「過去の判断や経験則」「付随する非公式情報」「その都度調整していた細かな対応」など、文章化が難しい“暗黙知”が数多く存在するからです。
マニュアル作成だけでは、現実の業務で起こる変化やイレギュラーへの対応力まで担保できないことが多いのです。

アナログ現場の業務ヒアリングとワークショップ

まずは現場の業務内容や課題を、第三者目線で徹底的にヒアリング・観察しましょう。
属人業務を担当してきたベテランと、若手・関連部門が一緒になってワークショップを開き、「この仕事はなぜこうしているのか」「Aさん独自の工夫や判断軸は何だったのか」と掘り下げることが重要です。

また、実際に紙やホワイトボードを使って、「現状の業務フロー」「属人的判断が発生している工程」「各工程で必要な情報やデータ」を可視化しましょう。
属人化の“本当のボトルネック”がどこに潜んでいるのか、アナログな現場ほど丁寧に洗い出すことがポイントです。

デジタル活用は“共通プラットフォーム”の導入から

DX（デジタルトランスフォーメーション）やIT化という言葉だけが先行してしまいがちですが、あくまで「組織で情報を共有・可視化しやすい仕組みを整える」ことが先決です。
無理に高機能なシステムを導入するのではなく、まずは簡単なデータベースやクラウドストレージへの移行、Excelファイルの標準化運用、共有日報・業務進捗記録など、現場の負担が小さく着実に定着する施策を選びましょう。

また「ひとりだけが操作できる仕組み」や「工程ごとにバラバラの管理台帳」が温存されないよう、管理責任を明確にして分担・網羅を意識してください。

多能工化とバックアップ体制の強化

属人化を解消し業務継続性を高めるには、多能工教育やローテーション体制の整備も有効です。
一部では「教え合い制度」や「相互レビュー会」など、日々の業務で必ず複数人が同じ内容にアクセス・理解できる体質づくりが進んでいます。

例えば、購買部門なら週一回以上の情報共有ミーティングを行い、サプライヤー選定理由や交渉経緯を全員でレビューします。
品質管理なら、日報や不具合情報を全員参加の掲示板・クラウドで共有し、トラブル発生時の初動対応を標準化します。

こうした体制は一朝一夕にはできませんが、“個人技から組織力へ”と進化する過程そのものが、監査にも現場改善にも効きます。

サプライヤー・バイヤー、双方の目線で考えるべきポイント

サプライヤー側（納入業者）の工夫事例

サプライヤーとして受注・納入フェーズで監査資料を求められる場合、自社のデータ管理体制・記録管理の属人化問題をクリアしておくことは “選ばれる条件” になります。

よくある工夫としては、
– 過去の不良発生時の事例・是正内容をテンプレート化してリポジトリ化
– 納期遵守率や異常事例をITシステムでサマリー化し【担当者が変わっても説明できる資料】に
– 担当バイヤーが求める仕様・品質要件の履歴を、電子データと紙データで平行管理

属人化を解消し、情報管理を標準化することで、顧客バイヤーとの信頼性も向上します。

バイヤー側（購買担当者）の交渉・監査視点

バイヤーとしては、サプライヤー側の業務が属人化していないかどうかを重要な監査ポイントとしてチェックするべきです。
業務プロセスや非定型業務の情報共有度合い、「あの担当者がいないと困る」という状況になっていないかを、実際の現場訪問やヒアリングで見抜きましょう。

また、自社の購買部門内でも、単独担当ではなく複数人で案件・記録を持ち合う体制や、交渉・取引内容を整理したアウトプット資料の整備が重要になります。
バイヤーとしても「属人化しない組織体制」が、サプライヤーとの持続可能な協力関係の礎になります。

まとめ：業界風土の転換こそが真の競争力に

属人化した業務は、昭和から続く製造業の現場力・競争力の一面でもありました。
しかし時代は変わり、監査要求やビジネスリスクの拡大とともに「個人依存」から「組織知」「仕組み」による価値創造が求められています。

監査対応に遅れるリスクは単なる現場の手間ではなく、取引機会の損失、企業ブランドの低下、事業継続の根幹にかかわる重大な問題です。
だからこそ、今こそ既存の枠組みを超えたラテラルシンキングで、本質的な属人化解消、組織的な知見の集積、業務の透明化を追求しましょう。

現場に根付いた“暗黙の工夫”を見える化し、世代・部署・取引先を越えて共有することこそが、日本の製造業の底力になるはずです。
今後も、現場目線で得られた実践知とイノベーションで、製造業に関わるすべての方の発展を応援していきます。