日本の製造業が嫌う“属人的な回答”を避ける準備

はじめに：属人的な現場の知がもたらすリスク

日本の製造業は、戦後の高度経済成長を経て、世界トップレベルの技術力と品質管理体制を築き上げてきました。
しかし、いまだに多くの現場で「熟練者の勘と経験」に大きく頼る文化が残っています。
このような“属人的な判断”は、短期的には現場の即応力や柔軟性を生む反面、中長期的には大きなリスクとなります。

属人的な対応は、後継者育成やナレッジ継承の障壁になりやすく、人材の流動化が急速に進む現代において「会社の弱点」を増幅させる要因になっています。
この記事では、製造業の現場、また調達購買というバイヤーサイドから見た属人的な回答のリスクと防止策、そして業界が今なすべき準備について、現場目線を交えて詳しく考察します。

なぜ“属人的な回答”が未だに残り続けるのか

現場至上主義と歴史的背景

日本の製造業では、「現場が一番分かっている」「現場に任せれば間違いない」という現場至上主義が根強く存在します。
これは高度成長期における現場主導の生産性向上、現場での即断即決による高品質達成など、成功体験の蓄積に由来します。

また、昭和的な終身雇用・年功序列の雇用慣行の中で、職人気質のベテラン社員が組織内の絶対的な知的権威となり、「〇〇さんに聞けばいい」「あの人が言うなら大丈夫」など、属人化された運用が暗黙知化していきました。

バイヤーとサプライヤー間の“なあなあ”体質

調達購買領域においても、「この案件はあの担当者に聞けば優先してくれる」「ちょっとした内容は担当者間の電話で済ませる」など、ルールベースではなく人間関係ベースで仕事が流れる場合が少なくありません。
これは一見、スムーズに見えるものの、急な異動や退職時に大きな断絶を生みます。

IT・デジタル化遅延の副作用

生産管理や工程管理システムの導入が進んできたものの、上記の“人頼み”文化が強いため、システムに登録しきれない情報や「本音の部分」が口頭や紙ベースでやりとりされています。
このアナログの温存が、属人的な回答を助長し続けているのです。

属人的な回答・判断がもたらす現実的なリスク

1. 品質管理とトラブル責任の曖昧化

もし製品に問題が生じたとき、「あの人が言っていたから」「ベテランの指示だったので」と原因が特定できず、是正・再発防止策が形式的になりがちです。
重大なリコールやクレーム時には、原因究明のスピードが著しく落ちます。

2. コスト・納期管理ミスの温床

担当者が自分流の緩いコスト調整や納期交渉を繰り返せば、現場は“何となく”の感覚に頼ります。
バイヤーや顧客から厳しい指摘を受けた際、担当以外には根拠が説明できず組織的な対応力が失われます。

3. サプライチェーン寸断リスクの増大

自然災害・パンデミック・国際情勢の緊張などにより人員の離脱が起きた場合、特定の個人にしかわからない情報がボトルネックとなり、サプライチェーンそのものが止まることにもつながります。

4. 新人や異業種人材の定着妨害

“暗黙知”や“肌感覚”に過度に頼ることで、マニュアルや標準手順が不十分になり、新人・転職者のオンボーディングが円滑に進まなくなります。
組織が硬直化し、多様な人材の活用も阻害します。

“脱・属人化”への実践的な準備ポイント

現場の空気や長年の慣習はすぐには変えられません。
しかし、以下のような観点で一歩ずつ準備を進めていくことは可能です。

1. ナレッジ共有の仕組み作り

「作業標準化」「工程管理の見える化」「Q&Aデータベース」など、誰が読んでも分かる・継承できる仕組みに明文化していきます。
特に調達購買では、過去の価格交渉記録や契約条件履歴、サプライヤー選定理由などをドキュメント化することが重要です。

2. ダブルチェック＆役割の分散

重要な判断や工程については、必ず二人以上の担当者が確認し合うループを作ります。
「〇〇さんだけ知っている」「△△さんが居なければ止まる」状態を解消し、多能工化・ジョブローテーションで現場知識の蓄積と流動化を同時に進めましょう。

3. デジタル化による属人要素の可視化

紙や口伝えで流れてしまいがちな情報を、なるべくWebアプリ・クラウドツール・チャットなどデジタルなコミュニケーション基盤に残すこと。
これにより、「誰でも確認できる」「後で検証できる」状態を作れます。

4. 属人化を助長する評価制度の見直し

業務改善活動において個人技頼み・根性頼みが評価されがちですが、属人化防止に寄与する「標準化活動」や「共有化の取り組み」を、組織として正当に評価・報奨する枠組みが必要です。

バイヤー・サプライヤー間で共有すべき属人リスク

バイヤー（調達購買担当者）の立場から見ると、「相手先担当者しか知らないノウハウ」や「個人の裁量・采配だけで判断される内容」には必ず警戒心が生まれます。

それは事業継続性・公平性・説明責任といった観点から、属人化した運用や担当者依存のしきたりが納入リスクとなり、そのサプライヤーへの信頼性評価も下がりかねません。

一方サプライヤー側も、バイヤー担当による属人的な発注判断や、特定の人間同士のみ通用する“曖昧なやりとり”は、後々のトラブル（数量ミス・納期遅延・価格誤認etc.）や取引の不安定化を生みます。

属人化回避はバイヤー／サプライヤー双方にとってビジネスを安定化させる生命線と言えるでしょう。

デジタル化は万能か？―人とルールのリ・デザインが不可欠

近年進むDX（デジタル・トランスフォーメーション）も、標準運用手順や基準となる“ルール作り”が先にあって初めて効果を発揮します。

属人的な現場判断を「とりあえずシステムで管理」「デジタルに置き換えれば大丈夫」などと考えるだけでは、本質的な改善につながりません。

現場の職人技や独自の段取りにも価値は存在します。
大切なのは、「暗黙知」を見える化・文書化することで、誰もが活かせる“組織知”としてリ・デザインしなおすことです。

これからの製造業が目指すべき新しい業務カタチ

属人的判断を減らし、標準化・見える化したうえで、そこから得たデータや現場の声を元にした“現場発イノベーション”が次の競争力の源泉になります。
たとえば現場標準化→データ収集→AI予測→判断の自動化、といったステップが見えてきます。

同時に、「人の経験や勘」が全て悪者ではないことも忘れてはいけません。
現場の生きた情報、改善意欲、責任感は、AI時代であっても決して色褪せることはありません。

まとめ――脱・属人化は、現場の“未来の安心”のために

属人化を憎むわけでもベテランの経験値を否定するわけでもありません。
しかし、「誰か一人にしか伝わっていない」「〇〇さんありきで動く」という業務の危うさが、これまで以上に大きな社会的リスクとなりつつあります。

まずは「属人的な回答・判断」に頼っているポイントを見える化し、小さな業務からでも標準化・共有化を進めていく。
バイヤーもサプライヤーも、“組織で継承し競争できる”ための知恵の仕組み作りこそが、次の時代の製造業に必要とされているのです。

属人化防止の取組みを通じ、一人ひとりが安心して活躍できる職場、そしてグローバルでも信頼される日本の製造業を共に創っていきましょう。