Yesマンであることが経営判断を誤らせる要因

はじめに：製造業に根付く「Yesマン文化」の現実

製造業の現場では、長年にわたって「上司の指示に忠実に従う」ことが美徳とされる文化が色濃く残っています。
特に日本の大手メーカーでは、上下関係や年功序列が強く、上層部の意向を優先する体質が根強いです。

昭和時代の高度成長期には、このような一致団結型の経営が力強い生産性を生み、多くの日本企業が世界市場で高い評価を受けました。
しかし、時代が変わり、グローバル競争が激化した現代においては、この「Yesマン文化」が経営判断や現場運営に悪影響を及ぼしていることも事実です。

現場で培った経験をもとに、なぜ「Yesマン」であることが経営判断を誤らせる要因となるのか、その背景や実例、そして今後どのようにこの課題を克服していけばよいのかについて、現場目線で深堀りしていきます。

Yesマンが生まれる背景と要因

上下関係の強い組織文化

日本の製造業、とりわけ大手メーカーでは「上司の意向に反論しない」「年上の意見を優先する」といった慣習が今なお根強く残っています。
役職者が「ちょっと違うのでは」と疑問を口にした途端、「異端児」扱いされる現実も、現場から何度も見てきました。
出る杭は打たれる、と揶揄されるほど、和を乱すことへの忌避感が根底にあります。

この風土が結果的に、「Yes」とだけ答える消極的な部下を量産してしまいます。
「自分の意見や気付きはあっても、否定的に映るのが怖くて言わない」──これは多くの現場スタッフや中堅社員の本音です。

評価体系のアンバランスさ

現場で自分の意見を率直に述べ、場合によっては上司の案に異を唱える。
そのような姿勢が本当なら評価されるべきでしょう。
しかし評価制度が「協調性」や「調和」を過剰に重視する場合、必然的に「Noと言わない人」「波風立てない人」が高く評価される傾向になります。

特に調達購買や生産管理部門では、上層部が策定した調達方針や生産計画に従うだけの「イエスマン」が重宝されがちです。
肝心の現場データや市場動向が伝言ゲームの途中で歪み、経営判断に活かされません。

Yesマン体質が経営判断を歪める具体事例

サプライチェーンリスクの見落とし

納期短縮やコスト削減要請が現場に下りると、部課長クラスの多くは「わかりました」と従います。
しかし現実には、サプライヤーの供給能力や現場の生産キャパシティに無理があることも珍しくありません。

ある大手電子部品メーカーでは、突然の大口発注が決まった際、経営層から「短納期対応」の指示が出ました。
現場の購買担当者は「可能です」と答えたものの、実際は下請けサプライヤーに大きな無理が発生し、品質事故にまで発展しました。
上司が無理難題を押し付けた際、部下が「難しいと思います」と正直に伝えられなかったため、事前にリスクが発見できなかった典型例です。

現場改善の停滞

生産ラインの現場改善や品質管理でも、「Yesマン」体質は弊害を生みます。
現場スタッフから「こんなところがムダだ」「こう変えるべきだ」という声が上がりにくい環境では、改善活動が空回りしがちです。

特に、他工場や他業界へのベンチマーキングを否定的に捉え、「うちはこれでいいんだ」と現状維持に固執する例は後を絶ちません。
一方、グローバル競争にさらされている海外企業では、現場スタッフでも上司でも自由に議論し、ベストを追求するのが当たり前の風土です。
ここに競争力の差が生まれるのは明白です。

バイヤーとサプライヤーの信頼関係の希薄化

調達購買の役割は、社内外との「バランサー」としての調整能力が試されます。
バイヤー側が経営陣の意向や短期的な数字ばかり重視し、サプライヤーの声や現場実態を無視してしまう。
サプライヤーも「Noを言えば取引を切られるかも」と萎縮し、窮状を訴えられなくなる。

こうした空気が蔓延すると、表面上は順調でも水面下で問題が深刻化し、いざトラブルが発生した際に取り返しがつかなくなります。

アナログ現場あるある「昭和の管理職」像を再考する

「俺の言うとおりやれ」では人も現場も動かない

昭和の管理職像といえば、「失敗は許さない」「俺の背中を見て育て」といったトップダウン型のリーダーシップが象徴的でした。
現場は「Yesマン」を量産し、反抗する若手は干される、という構図が出来上がっていました。

私自身、20年超の現場経験で「今の時代に通用するはずがない」と痛感しています。
社内外の環境変化、市場ニーズ、生産技術は目覚ましく進化しています。
古い成功体験の押し付けだけでは、現場も人も育ちません。

実力主義・多様性社会への転換点

現代では、ダイバーシティやイノベーション、新しい働き方が求められています。
複数の価値観や視点があるからこそ、思いもよらぬ「気付き」や「チャンス」が生まれるのです。

昭和型管理職からの脱却は、Yesマン文化からの脱却と同義だといっても過言ではありません。
経営層や管理職は、自分と違う意見や現場の「声なき声」をどうやって拾い、次の変革に活かすかを真剣に考えるタイミングです。

実践的対策：Yesマン脱却で組織力を高める方法

心理的安全性を確保するマネジメント

まずは、現場スタッフから中堅社員までが「率直に現状を語れる」心理的安全性をつくることが肝心です。
個々の意見・提案を否定せず、「意見ありがとう」のひとことから始めるだけでも、現場の空気は変わります。

会議や日報で「現場の困りごと」や「提案」を必ず聞き入れる、失敗を責めずノウハウとして全社で共有するなど、制度的な後押しが必要です。

バイヤー・サプライヤーでのオープンな対話の推進

調達購買部門では、単に条件交渉をするだけでなく、サプライヤー側の現場事情を深く聞き取り、互いの現状をオープンに語り合う「共創型対話」が必須です。
現場の無理難題や改善ヒントは、実はサプライヤー現場の最前線に埋もれていることも多いのです。

「Yes」だけでなく、「No」や「無理」「こうしてほしい」という意見も尊重する仕組みをつくり、Win-Winの信頼関係を築くことが求められます。

現場起点での経営参画

現場スタッフから生まれる新しいアイディアや問題提起を、経営判断に活用する取り組みも重要です。
若手や中堅社員が自主的に現場改善プロジェクトに参加し、経営方針にも意見できる制度を整備すれば、組織全体の力が一段と向上します。

生産現場・調達購買・工場自動化など、さまざまな部門横断プロジェクトを組成することで、「意見を取り入れる文化」を根付かせることが可能です。

まとめ：脱Yesマンが製造業の未来を変える

製造業の発展と現場力向上は、表面的な「Yesマン文化」の打破なしにはあり得ません。
上司・部下の立場や社外の立場を問わず、現場目線の率直な意見や提案こそが、真の経営判断に活かされるべきです。

昭和の成功体験にとらわれず、一人ひとりの「違和感」や「気付き」を尊重する土壌づくりが、間違いのない経営判断と持続的成長につながります。

バイヤー・サプライヤー双方の方々、製造業に携わる現場の皆さんこそ、自らの意見が会社を動かし、業界全体の底力となる存在です。
「Yes」だけでなく、「No」や「疑問」をしっかりと伝え合える、そんな新しい製造現場を、私たち自身の力でつくっていきましょう。