過去不良の影響で新規案件が通らない商流の残酷さ

はじめに：過去不良がもたらす残酷な現実

製造業の現場に携わっていると、数多くの実践的な難題に直面します。
中でも「過去不良」という一度の失敗が、長期的に取引や新規案件獲得にまで暗い影を落とし続ける現実は、多くのバイヤーやサプライヤー、さらには現場従業員の心を苦しめています。

昭和の高度成長期から続くこのアナログな商流構造は、今日のデジタル時代でも根強く残っています。
この記事では、過去不良の影響で新規案件が通らない実態と、現場目線での課題解決策について深く掘り下げていきます。

製造業における「商流」の本質とは何か

商流がもたらす信頼とそのリスク

「商流」とは単なる物流や取引の流れを指すだけでなく、企業間の信用や信頼が目に見えないバリューとして積み上げられる「人のつながり」そのものです。
特に自動車業界や大手家電メーカーでは、この商流ネットワークに組み込まれること自体がサプライヤーの権威や成長の礎となってきました。

しかし、ひとたび「不良品」を流してしまうと、その信頼構造はガラス細工のように脆く崩れてしまいます。
過去に起きた品質トラブルは長い間履歴として残り、いつまで経っても消せない“負のレッテル”となって新規案件獲得の壁となるのが、日本の製造業の大きな特徴です。

「昭和」の商流観が残る理由

なぜこれほどまでに過去の失敗が執拗に重視されるのでしょうか。
理由の一つは、根強く残る“人脈重視”の日本的取引観にあります。
デジタル化が叫ばれる現代においても、ベテラン購買担当者や工場長の「勘」と「前例踏襲」はいまだに商流の意思決定を大きく左右しています。
前例ならではの安心感の裏側で、“過去不良＝信用失墜”の方程式だけが引き継がれてしまったのです。

過去不良が新規案件を止める具体的場面

標準化された評価シートの持つ弊害

多くの大手メーカーではサプライヤー評価シートを活用し、納期・価格・品質等を点数化しています。
ここで「一度でも大きな品質クレームがあった」サプライヤーは、何年経っても減点項目として履歴が残ります。

仮に現場と間接部門、または出向先工場で担当者が変わっても、評価シート上は「不良歴あり」の一点のみで冷徹に判断されてしまうケースが後を絶ちません。
こうした評価体制はリスク回避の面では優れていますが、過去の一度の失敗からサプライヤーが立ち直る機会を大きく奪っているのです。

現場担当者の声と現実的ジレンマ

実際に現場では、不良を是正し生産・品質体制を大幅に見直したにも関わらず、過去の傷だけで「新規案件は見合わせます」と判断されることが度々起こります。

工場長や品質保証担当者からは
「時代が変わっても、あの時のクレームは帳消しにされない」
「復活のチャンスが与えられることはほぼない」
という嘆きの声があがります。

新しい製造ラインや品質管理システムを導入したとしても、その成果が“ゼロベース”ではなく“マイナスからの出発”とされてしまうのが現実なのです。

過去不良の「本質的な重み」とバイヤーの視点

求められるのは“再発防止策”の実効性

バイヤー（購買担当）側の論理としては、短納期化・多品種小ロット化、人手不足などリスクが複雑化する時代では「リスクゼロ」サプライヤーが理想なのは当然です。
したがってひとたび過去不良が発生した場合、

・再発防止策が本当に現場に根付いているか
・品質管理体制が組織的に構築されているか
・担当者の力量に左右されない安定供給が可能か

など、再発防止と改善の「定着度」が厳しく問われます。
しかし実際にはその“定着度”を評価するのは難しく、「一度でも大きなクレーム」が起きたら、その影響はサプライヤー企業全体に長期的に及んでしまうのです。

数値で管理される“風評”

評価シートや履歴管理といった“数値化”は公平性を担保する反面、現場改善や新体制導入の努力も見えにくくしています。
「デジタルな管理」こそが見かけ上、合理的に思えますが、実際には“過去の風評”だけが数字で残り、イメージでブラックリスト化されてしまうという側面も否めません。

昭和からの脱却：現場発のラテラルシンキングによる解決策

「実践事例」で信用を積み上げなおす

現場目線で過去不良の壁を突破するためには、単に“書面上の再発防止”に留まらず、

・同業他社や第三者機関と連携した監査を継続的に受ける
・新体制での“実績”や“成功事例”を定点観測の形で積み上げ、評価者側と情報共有を重ねる
・現場担当者の意識改革（品質意識向上教育）をメディア取材や社外報告会等で“可視化”する

といった、「見える化」と「物語化」による新たな信用の再構築が不可欠です。
努力や改善を“エピソード”や“先進事例”として丁寧にまとめ、評価シートの「枠組み」外でも積極的にプレゼンするなど、現場発のラテラル（横断的）アプローチが効果的です。

バイヤー・サプライヤーの“心理的安全性”づくり

過去不良に縛られる原因は、バイヤー・サプライヤー両者の「心理的不安」にもあります。
“あの会社と再取引して事故ったら自分の責任にされる”
“もう一度チャンスをもらえないか相談して断られたら現場の士気が下がる”
といった相互の不安・リスク回避心理が状況を長期化させてしまいます。

ここでポイントとなるのは、両者間の「心理的安全性」を高めることです。
例えば、第三者仲介機関や業界団体による―
・再取引における仮契約モデル
・段階的にスモールスタートし、不良発生都度リスク分担ルールを設ける
―といったセーフティネットを用意すれば、復活への一歩を踏み出しやすくなります。

デジタル化・自働化と評価体制の再設計

AI・IoTによる新しい品質保証の波

令和の製造現場では、AIやIoTを活用したリアルタイム不良監視やデータ一元管理の導入が急速に進んでいます。
過去不良の汚名を晴らす新たな潮流となるのが、「誰がやっても一定レベル以上の品質が保証される自働品質管理システム」です。

導入初期は多大なコスト負担が避けられませんが、
・製造工程の全履歴ログを保存し、クレーム時の原因解析を迅速化
・不良再発防止策の“実効性”をデジタル証跡で示しやすくする
というメリットにより、「過去不良歴があるが、今はデータで安全性が証明できる」状態を作り出せます。

人的評価から“プロセス”評価へ

これまで属人的（人任せ）だったサプライヤー評価を、“現場プロセス”単位で客観的に評価する仕組みが拡大しています。
現場カメラ監視・AI分析などのテクノロジーを駆使し、“実際の現場の変化”を逐次評価指標として提示できれば、「マイナス履歴」からの脱却が可能です。

将来的には、
「人が変わった」
「やり方が変わった」
「現場自体がアップデートされた」
という変化を、現場とバイヤー側が定点観測的にシェアしあうデジタル商流が業界に根付くことが期待されます。

まとめ：過去不良から学び、業界全体の発展へ

「過去不良の影響で新規案件が通らない」という不条理な現実は、昭和の商流構造・人脈主義の副作用ともいえます。
しかし、それらを「伝統的DNA」として受け入れつつ、現場発のラテラルシンキングやデジタル技術を組み合わせ、業界全体で信用再構築のモデルを創出することが、これからの製造業には求められます。

現場担当者、バイヤー、新たなサプライヤー志望の方々には、「過去の失敗に学び続ける姿勢」と「実践変革の証跡発信」を重ねることで、産業全体の底上げと人材価値向上につなげてほしいと強く願っています。