デジタル人材採用に失敗して既存社員に負担が集中した事例

はじめに

デジタル化の波が押し寄せている製造業界では、DX（デジタルトランスフォーメーション）推進のために新たなデジタル人材の採用が急務となっています。
しかし、現場の実情を無視したデジタル人材の採用が逆効果となり、既存社員に過度な負担や混乱を招く事例があとを絶ちません。

この記事では、私自身が管理職や現場責任者として長年経験してきた現実の声をもとに、デジタル人材採用に潜む“見落としがちの罠”や、そこから得られる示唆についてお伝えします。
これからデジタル人材採用、DX推進を考えている製造業の皆さん、またバイヤー・サプライヤー間でより良い関係性を築きたい方にとっても参考になれば幸いです。

なぜデジタル人材採用が失敗するのか

理想と現実のギャップ

多くの場合、「自社のDX推進のために外部からデジタル人材を採用する」というアプローチが取られます。
しかし、実際に採用したデジタル人材が十分に成果を発揮できず、期待したほどの効果が現れないケースが散見されます。

その最大の原因は、理想と現実のギャップにあります。
経営層や本社スタッフは、「デジタル人材＝全ての課題を一気に解決してくれる救世主」とみなしがちです。
一方で、現場は従来のアナログ主体の業務体系や文化が根強く残っています。

新しい発想や技術を導入しようとするたびに、「今までのやり方が一番だ」「現場の事情を分かっていない」という無言の圧力が発生します。

「橋渡し役」不在によるコミュニケーションの断絶

デジタル人材は、たしかにITリテラシーに優れていますが、製造現場の“肌感覚”や暗黙知には疎いことが多いです。
一方で、現場スタッフや既存社員は、業務には精通しているものの、デジタル技術には不安や抵抗感を持っています。

この両者をつなげる“橋渡し役”が不在だったために、意思疎通のギャップが拡大し、せっかくのプロジェクトが停滞してしまうなどの失敗事例をよく見てきました。

「デジタル化の押しつけ」から生まれる現場の疲弊

特に昭和時代から続くアナログな現場では、「紙伝票」「手書き管理」「電話連絡」といった慣習が根強く、これらを一気にデジタル化しようとすると大きな反発や混乱を生みます。
結果として、「新しい業務も増えたが、今までのやり方も残さざるを得ない」という“二重管理”や“手間の増大”が発生。
デジタル人材自身も現場に溶け込めず、最終的に既存社員への負担が増加してしまうのです。

製造現場における失敗事例の具体的ケース

事例1：RPA導入プロジェクトの現場破綻

ある中堅製造業での話です。
本社主導でデジタル人材を外部から3名採用し、紙伝票のRPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）化プロジェクトが始動しました。

机上では完璧と思われたフローも、現場には多数例外ケースが存在し、想定外の問い合わせ業務やイレギュラー対応が続出。
RPAで自動化できない業務の方が多い状況になり、結局現場社員が「RPA用の入力補助」「例外パターンの対応」と二重に負担を負う羽目になりました。

さらに、RPAのトラブル時はデジタル人材が対応するはずが、現場のIT環境がバラバラで遠隔サポートも難航。
現場社員自らがRPAのデバッグや手作業への切り替えを余儀なくされ、本来の業務負荷が急増してしまいました。

事例2：品質管理のデジタル化で発生したアナログ回帰

別の事例では、品質記録のデジタル化を目的にタブレット端末とクラウドシステムの導入を行いました。
システム導入直後は最先端の印象を受けますが、現場には60代主体のシニア層も多く、操作に対する心理的ハードルが高い実情がありました。

結局「紙の方が早くて正確」と、紙記録への“逆戻り”が一部部署で発生。
複数の記録媒体が並存し、データの取りまとめやチェック業務が2倍に増える根本的な悪循環に発展。
採用したデジタル人材から出された「現場の非効率を改善するために徹底的なペーパーレスを進めよう」というアプローチも、“現場不在”として反発されてしまいました。

事例3：既存社員への研修・サポートの軽視

デジタル人材の採用だけに注力し、既存社員への研修や伴走型サポート体制を構築していないため、“わからないことは全部デジタル人材任せ”という空気が蔓延したケースも少なくありません。

結果として、現場社員が主体的な意見を失い「どうせ新しい仕組みは長続きしない」「一過性のプロジェクトにしかならない」との冷めた見方に変化。
デジタル人材も「現場協力が得られない」という理由で短期間で退職し、人材定着に失敗する悪循環が起きます。

失敗から学ぶ、製造業現場の実践的なデジタル人材活用法

現場の“肌感覚”を最重視したコミュニケーション

最も重要なのは、「現場の実情や慣習を熟知したうえで、小さな成功体験から積み上げていく」姿勢です。
デジタル人材が持ち込む最新技術や手法と、現場で培われてきたノウハウや価値観。
両者の“良いとこ取り”を目指す丁寧なコミュニケーションが不可欠です。

具体的には、現場社員が普段から感じている「手間」「ムダ」「不便」をヒアリングし、最初は業務のごく一部だけをデジタル化の対象にします。
小さな成果を共有しつつ、「変えても大丈夫」「むしろ楽になった」という実感を持たせることで、徐々にデジタル化の裾野を広げていく方法が効果的です。

“橋渡し人材”の育成・登用

デジタル人材と既存社員の間をつなぐ“橋渡し人材（デジタル推進リーダー／DXアンバサダー）”の役割は非常に重要です。
現場出身で業務や職人肌の思考を理解しつつ、基本的なデジタル知識も持ったメンバーを見つけ、彼らに中核を担ってもらうべきです。

この“橋渡し役”が、現場メンバーとデジタル人材双方の言語を翻訳し合い、共通認識を作ることでプロジェクトの浸透度と現場協力が格段に向上します。

アナログとデジタルの「共存」期間を設ける

完璧なデジタル移行を最初から目指さず、「必要不可欠なアナログ手法は現状維持＋新しいデジタル手法を並行稼働」という共存期間を設けることが、現場混乱を最小限に抑えるコツです。

たとえば紙帳票の電子化では、最初の1ヶ月間は並行運用とし、どんな業務が負担になっているか、逆にどこでデジタル化が便利なのかを実地検証します。
その上で現場の声を反映し改善を重ね、徐々にデジタル化の範囲を拡張。
「現場が主役」のDX推進こそが、長期的成功の鍵となります。

今後の製造業とデジタル人材の最適な関係性

“外から来た”デジタル人材だけに全てを委ねる時代は終わりました。
本当の意味で製造業の現場を変革し、グローバル競争力を高めていくためには、現場・既存社員と外部人材の「共創」が不可欠です。

「自社の仕事のやり方をデジタルで強化する」「人が手を離してはいけない勘どころをデジタルで見える化する」といったローカル発のイノベーションこそ、昭和的なアナログ文化が残る日本の現場にフィットします。
デジタル人材も一緒に現場で汗をかき、共に課題を乗り越える体験を持つことで、本当のフィット感と成果が生まれます。