上司は結果だけ部下は感情だけを見る板挟み状態

はじめに：製造業の「板挟み」はなぜ起こるのか？

製造業の現場は、日々多くの課題と向き合いながら「ものづくり」に励んでいます。
その中で、現場監督や中間管理職の多くが悩むのが「板挟み状態」です。
つまり、「上司は結果しか見ない」のに対し、「部下は自分の感情や働きやすさばかりを訴えてくる」というギャップ。
この現象は昭和から続くアナログ的な価値観と、現代の多様化する働き方や価値観が交錯することで一層深刻になっています。

製造業で20年以上の経験から、この「板挟み」は単なる人間関係の問題では済みません。
調達購買、品質、生産管理、工場自動化など、どれを切り取っても現場の空気感に根付き、避けて通れないテーマです。
本記事では、この板挟み状態に悩む人に向け、現場の声をリアルに織り交ぜながら、どう乗り越え、どう新しい発想で業界全体を前進させていけるかを深堀します。

上司はなぜ「結果」しか見てくれないのか？

数字と納期に縛られる管理職の論理

製造業の上司、特に部や課のリーダークラスは、経営層から「納期遅延ゼロ」「不良率の低減」「コスト削減」などKPI（重要業績評価指標）をストイックに求められます。
日本の製造業は長らく「モノ」「品質」「納期」の3つの責任を何より重視してきました。
そこには、感情やプロセスよりも「結果」が組織の正義として根付いています。

まともな説明や丁寧なプロセスを踏まず、数字だけで評価される風土。
時代は変わりましたが、いまだ中小・大手問わず強く根付く伝統です。
たとえば調達部門でサプライヤーとの交渉を任された際も、「どれだけ価格を下げたか」「いつまでに必要部材を確保できたか」という「結果」が常に問われます。

上司も「自分の保身」で精一杯

実は上司自身も決して楽な立場ではありません。
経営層から突き上げられ、現場の事情や苦労を伝える余裕も持てず、最終的に「結果だけ見る」スタンスになりがちです。
「余計なことを言うな」「とにかく目標を達成しろ」と言われると、部下の気持ちに寄り添う暇もありません。

先行する自動化・デジタル化の圧力

近年は工程の自動化やDX（デジタルトランスフォーメーション）が加速し、さらに成果志向が強まっています。
データやシステムで「誰がどの結果を出せたか」が明示されるため、上司としても「中身」より「スコア」管理を迫られる現実があります。

部下はなぜ「感情」ばかり語るのか？

変化へのストレスと孤独感

一方で現場の最前線に立つ社員、中には新卒や中途で入ったばかりの若手もいます。
彼らは「ものづくり」というやりがいを期待し現場に入りますが、実際にはノルマや慣れない作業に追われ、プレッシャーや孤独を感じることが多いです。

自動化やAIの導入によって「自分の役割って何だろう」と戸惑い、仕事への不安が高まる。
さらにダイバーシティの観点から「働き方改革」も求められ、上司と現場の意識差は広がる一方です。

昭和的な現場文化の圧力

今でも「見て覚えろ」「やって覚えろ」「黙ってついてこい」という現場文化が残っています。
新しいアイデアを出そう、現場改善をしたいと思っても「余計なことを言うな」「前例がない」と跳ね返され、感情が置き去りになります。
その反動で「もっと自分を見てほしい」「一緒に考えてほしい」という声になって、上司の耳に届くのです。

仕事以外の不安も混在

製造業は「黙々と働く」イメージが強い一方で、派遣や契約社員など多様な雇用形態が混在します。
健全な人間関係が築けない、先輩や同僚に相談できないなど、孤立感が感情の不満を増幅させています。

板挟み状態が生む現場の停滞とリスク

生産性の低下と本質的な改善阻害

「上司は結果しか見ない」「部下は感情だけを訴える」という板挟みの構造は、現場の生産性やチームワークに大きなマイナス影響を与えます。
上司は「現場はどんなプロセスで頑張っているか」よりも「数字」だけを見るため、現場改善の芽が育ちにくい。

一方、部下も「何をどう変えれば評価されるのか」が分からなくなり、「言われたことだけやる」「主体性を出さない」という悪循環にはまります。
「なぜ失敗したのか」「なぜ改善できないのか」という根本議論が避けられる空気が蔓延し、長期的な現場力が弱体化します。

人材流出・慢性的な人手不足

日本の製造業界では、人材確保・育成の難しさが年々深刻さを増しています。
過度な数字重視や感情無視のマネジメントは、「この会社では自分は求められていない」と感じさせ、優秀な人材の流出につながります。

ラテラルシンキングで考える「板挟み」の突破口

調達購買にも応用できる視点変換

調達購買の現場でも「コストダウンしろ」と言われる一方で、「サプライヤーと良好な信頼関係を築け」と相反する指令を受けることがあります。
この状況を打破するには、従来の「直線的な発想」だけでなく、ラテラルシンキング（水平思考）が不可欠です。
価格交渉にしても「単純な値下げ交渉」ではなく、共に工程改善や品質向上で付加価値を共創し、その成果で両者がWin-Winになる「提案型商談」に発想を変えるべきです。

現場と管理職が真に向き合う「対話」

数字や感情のいずれかに偏るのではなく、結果とプロセスの両輪で語り合う「対話の場」が必要です。
形式的な報告会議や朝礼だけでなく、現場リーダーが部下の小さな工夫や成功をフィードバックし、上司には現場の生きた声を「数字」だけでなく「ストーリー」として伝えることが有効です。
現場改善活動（QCサークルなど）の成果を、単なるKPIに落とし込むのではなく、背景や工夫も会議で共有する。
こうした積み重ねは現場の納得感や仕事観を大きく変えます。

旧来型マネジメントから「共創型リーダー」への転換

昭和的な「指示命令型」マネジメントから脱却し、「共に創る」「現場の声を経営に活かす」というカルチャー変革も必須です。
失敗や問題が生じた時こそ「なぜ？」を掘り下げ、部下の思いや状況を知ろうとする姿勢が現場の信頼度を高めます。

サプライヤー・バイヤーで役立つ「板挟み」回避のヒント

サプライヤーは「バイヤーの板挟み」を理解せよ

バイヤー（調達担当）も経営からは価格や納期プレッシャー、現場からは品質や安定供給の要求で板挟みになっています。
サプライヤーとしては、その苦労や背景についても理解し、「一緒に解決策を考える」という姿勢が重要です。
たとえば「価格改定」の場面でも、自社の都合だけでなく「バイヤーが自社内でどう説明できるか」という観点まで議論できれば信頼が深まります。