上司がハラスメントを理解していない組織が直面する課題

はじめに：製造業現場に今も残る「上司の思い込み」と組織課題

日本の製造業は、昭和の高度経済成長期に培った組織文化や現場主義を強く受け継いでいます。

その堅牢な文化が品質や安全を守ってきた一方で、現代的な「コンプライアンス」「ハラスメント対策」という点では、大きな課題も浮き彫りになっています。

特に中堅～ベテラン層に多い「上司がハラスメントを正しく理解していない」状況は、企業全体の生産性、職場環境、イノベーション、人材確保・定着といった面で深刻な問題を引き起こします。

本記事では、私自身の現場体験や製造業界で実際に起こっている事例、そして今後製造業が進化していくうえで不可欠な対応策をラテラルシンキング（水平思考）の視点も交えてお伝えします。

ハラスメント問題の「昭和的現場感」と組織に潜むギャップ

「指導」と「パワハラ」の違い、どこまでが許されていたか

かつての製造現場では「仕事を覚えさせるためなら多少の叱責はやむを得ない」といった風土が根強くありました。

例えば大声で怒鳴る、ミスを何度も大勢の前で指摘する、成果が出ない若手社員に「お前はダメだ」と言い放つ…。
こうした指導スタイルは、経験豊富な上司ほど「当然の教育」「組織を守るための厳しさ」と信じて疑わない傾向があります。

そうした中で育った現場責任者は、自分たちのやり方こそ正しいと思い込み、ハラスメントに対する知識やアップデートを軽視しがちです。

その結果、若手社員や中途採用者からの意見が現場で封じ込まれ、本質的な改善提案や新たな発想も生まれにくくなります。

「コミュニケーションのズレ」が深刻な問題を生む

上司が部下に対して「昔はこれくらい普通だった」「自分もそう育ってきた」と過去の自分と現在を同一線上で考えることで、世代間や価値観のズレが顕著になります。

令和の時代、職場の多様性が当たり前となり、社会全体で「ハラスメント」への感受性は大きく変わっています。

しかし、上司がその認識に追いつけず「気を使いすぎだ」「若い者が我慢すべき」と考えていると、不満と不信が現場に蓄積されます。

その結果、離職率の増加・職場のギスギス感・人才流失という形で組織の持続力を損ねてしまいます。

ハラスメントを理解しない組織が直面するリスク

生産性の低下と「見えないコスト」の増加

ハラスメントが蔓延した組織では、「上司に意見できない」「自分の意見が否定される」といった心理的安全性が失われます。

不安やストレスからモチベーションが下がり、いわゆる“サイレント辞職（Quiet Quitting）”や「言われたことだけをこなす職人化」に繋がります。

これが現場の知恵や改善活動の停滞、ミスの隠ぺい、情報の分断など、QCD（品質・コスト・納期）すべてに目に見えない損失として現れます。

特に高い技能を持ったリーダーや若手技術者が「現場に将来がない」と感じて転職するケースも珍しくありません。

つまり、時代錯誤のマネジメントは組織力そのものを蝕むのです。

法的リスクと企業ブランドへの影響

2019年のパワハラ防止法（労働施策総合推進法の改正）以降、企業にはハラスメント対策の義務が明確化されています。

未対応のまま問題を放置すると、被害申告による労働局への相談、場合によっては訴訟や損害賠償請求、社名公表といった「ブランドリスク」へ直結します。

対外的な取引先からの信頼失墜や、新規採用の応募者減少にも繋がり、事業存続すら危うくなる可能性もあります。

逆に、ハラスメント防止に真剣に取り組んでいる企業は、顧客やサプライヤー、バイヤーからも高く評価される傾向にあります。

サプライヤー・バイヤー目線で見る「ハラスメント環境」の本質

協力会社・サプライヤーが受ける現場ハラスメントの現実

製造業では多重下請け構造が根強く残っています。

発注側（バイヤー）から受注側（サプライヤー）への指示は、ときに一方的で、理不尽な納期短縮や責任転嫁、「無理」と伝えられる雰囲気すらない場合もあります。

現場の上司が「言われたからやれ」と命令し、サプライヤー担当者が困惑しても「できない理由を言うな」など“取引先ハラスメント”にも発展しがちです。

これは単なる社内問題ではなく、業界全体としての健全性や、新規事業・イノベーション推進の障害となります。

バイヤーが目指す「持続的な関係」と心理的安全性

サプライヤーサイドから見ると、発注元企業が「ハラスメント対策を真剣に行っているかどうか」は、取引継続やビジネス展開における重要な判断基準となります。

情報共有・改善提案やトラブル対応には、上下関係を超えた信頼と安心感（心のバリアフリー）が不可欠です。

バイヤー側も、長い目で見れば「相互の心理的安全性」を維持することで、サプライヤーの提案力や協力体制が強まります。
これは“安定供給・品質維持”のためにも欠かせない経営戦略なのです。

「上司がハラスメントを理解しない組織」を脱却するための実践的アクション

現場リーダー層の「意識変革」トレーニング

忙しい現場のリーダーやベテラン上司ほど「今さら変わるのは難しい」と感じがちです。

しかし、
1. 具体的な事例（どの言動がハラスメントか）
2. 働く人の価値観の変化
3. 組織・取引先・顧客へのインパクト

などを「数値」や「事例」で分かりやすく研修し、現在のやり方が内外にどんなリスクを及ぼすかを腑に落ちるまで説明することが重要です。

業界の先進企業の好事例や、他社トラブル事例を共有することで、より現実味を持って行動変化へつなげることができます。

「現場の声」を拾い上げるシステム化と定期レビュー

匿名で意見を言える“現場ボイス投書箱”や従業員満足度アンケート、360度評価など、形式だけでなく「実際に内容を吸い上げ、必ずアクションする」仕組みが大切です。

また、定期的なハラスメントリスクチェックや人事・法務担当のモニタリングによって、問題が表面化する前に対応できる体制を整える必要があります。

工場長や部門長自身が現場で積極的に対話を行い、風通しの良い職場づくりを“自分ごと”として捉える責任感も欠かせません。

「バイヤー」「サプライヤー」としての、職場心理を理解した発注/受注関係づくり

バイヤー（発注側）は、サプライヤーが相談しやすい、助けを求められる雰囲気を重視し、「やる/やれない」ではなく「どうすればできるか」といった協働姿勢を見せることが必要です。

サプライヤー（受注側）は、自社のメンバーが不安やストレスを感じていないか、無理な要求が社内ハラスメントや離職の原因になっていないかを定期的に見直すことが大切です。

双方が心理的安全性について共通理解を持つことで、健全なサプライチェーンが構築できます。

まとめ：現場の本質的変革が製造業の未来を左右する

製造業の現場で「上司がハラスメントを理解していない」という課題は、技術力・品質・業界力と同様、経営リスクとして直視しなければなりません。

それは単なるモラルや個人の問題ではなく、組織全体の成長・競争力・人材定着・顧客満足・サプライチェーン強化に直結する“根本的な経営課題”です。

現場のリーダーや上司自身が時代の変化を自分ごととし、組織内外でのハラスメントリスクを正しく認識すること。
そして、上下・取引先サプライヤーの誰もが心理的に安心してモノ作りや提案活動に集中できる環境を整えること。

これこそが、次世代の日本の製造業が世界に誇るために絶対に避けて通れない「地道で本質的なイノベーション」といえるでしょう。