売上構成を変える話が経営リスク扱いされる矛盾

はじめに

売上構成を変える、つまり「何を、誰に、どのくらい売るか」を見直すことは、製造現場において大きなチャレンジを伴います。
しかし、経営層の多くはこの「変革」に消極的、時にリスクとして警戒しがちです。
特に昭和風土の色濃い製造業界では、新しい方向性の議論は「波風を立てる」とすら見做されがちです。
本記事では、現場目線かつ管理職経験者として、なぜ売上構成見直しが経営リスクと捉えられるのか、その矛盾の本質を深堀ります。
また、調達購買やサプライヤー側、バイヤー志望の読者に向け、現実的な施策も交えて解説します。

売上構成とは何か

売上構成の「見える化」

売上構成とは、企業がどの商品・サービスで、どの業界・どの顧客に、どれだけ売上をあげているかの内訳です。
製造業の場合、「A社向けの自動車部品が売上の70%、B社向け家電部品が20%」など具体的な顧客や分野に依存度が偏る傾向が昔からあります。
これは「専業化」「下請け構造」「系列意識」など、歴史的かつ日本的な産業構造が色濃く影響した結果です。

なぜ「売上構成」が重要なのか

製造業は特に景気や仕向け先企業の都合で、大型顧客の受注次第で業績が大きく左右されます。
「○○社の車が売れれば当社は安泰」「新機種が失敗すればライン休止」などの経験は、現場の誰しもが一度は通ってきた道でしょう。
こうした偏重からの脱却、安全性確保や未来への布石という観点からも、売上構成の見直し、分散化、リスクコントロールは避けて通れません。

なぜ売上構成の変更が「経営リスク」と見做されるのか

保守的経営の背景：昭和から続くビジネス論理

多くの製造業企業では、長年蓄積した与信・信頼・取引実績を何より重視します。
「長い付き合いのお客様（バイヤー）を大切にする」ことが美徳とされ、それが営業や現場の評価軸となっている現実も根強いです。
そのため、売上構成を変える＝既存顧客の比重を下げる＝虎の子を切り捨てるのではという不安が、組織の根底に流れています。

数字だけでは語れない現場心理

たとえば、A社向け製品が全社売上の8割を占めるとしても、「他の分野へ分散しよう」とする動きがなかなか進みません。
理由は単に数字上の話だけではなく、現場担当者、調達部門、工場長レベルで「A社にそっぽを向かれたら生きていけない」という“現場感覚”が重くのしかかるからです。
組織構造自体も、それぞれのラインや調達人材が特定取引先仕様に最適化されていて、「新分野・新規客対応はコスト高」「ノウハウがない」など多くの現実的障壁があります。

経営側の論理とリスク意識

その中で経営層は、「現況維持＝最小リスク、既存顧客温存＝安定」という固定観念に陥りがちです。
例えば「新規顧客Aを取るために既存顧客Bとの取引量を絞る」などの話は、“これまでの信頼が損なわれ、最悪両方失うかもしれない”リスクだけが誇張され、「変えること自体が無謀」と受けとめられる傾向が強いのです。

売上構成の最適化が必要な理由

外部環境の大変動とリスクヘッジ

グローバル供給網の激変、カーボンニュートラルの流れ、電子部品不足など、近年の環境変動は「特定取引先依存」の限界を露呈させています。
一度大手顧客から外されるだけで、現場のサプライチェーンも事業継続性も大きく傷つく時代です。

バイヤー側・サプライヤー側双方の防衛策として

バイヤー（発注者）側でも、サプライヤー依存リスクを免れるため「マルチソーシング」や「サブサプライヤーの確保」などの施策が一般化しています。
サプライヤー（供給側）が「一本足打法」や「親子関係」的な取引に縛られ続けるメリットは失われつつあります。
お互いにとってのリスクヘッジこそが、持続可能な関係性の鍵なのです。

イノベーション創出・人材開発の観点からも

新分野・新マーケットへの挑戦は、現場の知恵や技の幅を広げます。
調達購買や生産管理人材なら、「異分野でのコストダウン」「品質要求の壁突破」など現行業務からのブレイクスルー経験にもつながります。
これは現場を活性化し、新たな成長の種まきにもなります。

具体的な売上構成変革の進め方

現場・管理職目線の準備とステップ

1. 売上構成比・顧客別リスクの「見える化」
・依存度マトリックスを作成し、「もしA社が減れば？」「B社の競合進出があれば？」といったシミュレーションを現場レベルで可視化する

2. スモールスタートの実践
・いきなり大きな変革ではなく、「新規見込先1社」「新分野のサンプル対応」から始める
・専属ラインや購買先を一部だけ他用途に転用するなど“実験的多角化”も有効

3. 既存顧客との信頼維持策の明示
・「売上構成を変える＝既存客切り捨て」ではなく、「より他分野にも通じる現場強化」「安定供給力の維持」を同時アピールする

4. 現場の巻き込み
・生産管理・物流・調達も巻き込んだ「できること、できないこと」リスト化で、無理な背伸びによる失敗回避
・現場の声を吸い上げ、ボトムアップ型での検討を

5. 部分最適化で終わらせない
・単発の案件・売上増減だけで喜ばない
・「売上構成見直し＝長期的な経営体質改善」と捉え、2～3年スパンで効果検証

サプライヤー側から見たバイヤーの「本音」と売上構成

バイヤーは「安定調達」「コスト」「品質」「サプライチェーン全体の有事対応力」を同時に評価しています。
サプライヤー側が「一社依存に甘える」「変化を嫌がる」姿勢を見せると、「万が一を考え、他社に切られてしまう」という逆リスクも現実です。
逆に、売上構成分散に成功し“独自技術と安定供給力”を両立するサプライヤーになれば、バイヤーからの最低価格要求だけでない長期パートナー視点の交渉が可能となります。
相談・開発段階から「頼れるサプライヤー」と認識されることは、価格競争からの脱却近道です。

バイヤー志望者に贈るアドバイス

購買担当者を目指す皆様へ。
現場経験者として断言しますが、「一社依存」「馴れ合い」の先にあるのは、いざというときの“大損失”です。
広い視野・客観的データ・冷静なリスク分析こそが、バイヤーの新時代リーダーの要素です。

「矛盾」を突破するラテラルシンキングのすすめ

「変える＝リスク」の呪縛から脱却するには

売上構成の話が“経営リスク”扱いされる矛盾の多くは、「過去の成功体験」と「変化への不安」に囚われすぎていることに起因します。
変えること自体がリスクではなく、「何も変えないことこそがリスク」になりつつある時代なのです。
だからこそ、ありきたりの縦型ロジックだけでなく「想定外に備える」「現場知恵を横展開する」ためのラテラルシンキングが重要です。
・近隣異業種との協働化
・現場設備・人材の“兼業化”
・デジタル活用による可視化･柔軟化
こうした「横展開」で、社内に新たな地平線を広げてみてください。

まとめ：現場からの「構造改革」こそ真のリスク管理

戦後の日本製造業は、「なによりも現場力」「お客様第一主義」で世界を席巻しました。
しかし今、製造現場は“しなやかさ”や“自律的な変革マインド”の真価が問われています。
売上構成という数値データの裏側にも、現場を守り会社の成長を描くリアルな知恵と、勇気ある一歩が求められています。
この記事が、多くの製造業・調達購買担当・バイヤー志望者・サプライヤーの方々にとって「時代の矛盾」を突破するヒントとなれば幸いです。