部長職になって初めて見える会社全体の歪み

はじめに：製造業の「部長職」はどこを見るのか

日本の製造業において、「部長職」という役割は単なる中間管理職の延長線上にありません。
現場・事業部・経営をつなぐ“要所”であり、会社という大きな機構の“歪み”にいち早く気づき、舵を切る責任も負っています。

私も、調達購買・生産管理・工場運営と現場を階段状に昇り詰め、部長職を経験したときにはじめて「会社全体の歪み」がありありと見えてくることに驚きました。
この記事では、20年以上の現場・管理職経験をもとに、「部長職になってはじめて見えてくる会社の歪み」と、それへの対応の考え方・アクションについて、現場目線を織り交ぜつつ解説します。

昭和的体制に根をはるアナログ企業ならではの課題や、IT化・グローバル化の荒波のなかでどんな“地雷”が埋まっているか、バイヤーやサプライヤーの皆さんにもお役立ていただける内容として構成しています。

現場の頂点から一歩上へ「視野の転換」

現場感覚が“歪み”を見抜く武器になる

課長職までは「自分の現場」「自部門の問題解決」に全力投球しがちです。
しかし、部長職になるとその視野が一気に広がり、部門横断・会社横断の問題が一斉に押し寄せてきます。

たとえば、生産現場の遅延が調達部門の発注タイミングや、購買部門の価格交渉に密接に影響していること。
あるいは品質トラブルの“火消し”の裏側で、営業部門の過剰受注が火種となっていた、など…。
「自分の部門を守る」という目線から、「会社全体を最適化する」という目線への転換が求められるのです。

私の経験上、重要なのは「現場感覚」をそのまま持ち上げることです。
管理職仲間や経営層の空中戦に流されず、泥臭い工程や部品一つひとつの変化に目を凝らすことで、机上では掴めない“会社の歪み”が浮かび上がります。

なぜ昭和アナログ体質の歪みが根深いのか

多くの製造企業では、昭和時代からの慣習や属人的な業務が未だ現場のすみずみに残ります。
「変えなきゃいけない」と多くの人が思いながら、実態はExcel・紙・ハンコの文化が支配的…という会社も多いでしょう。

このアナログ文化が招く最大の歪みは、“共通言語”がないことです。
部門を超えた情報連携が行き当たりばったりになり、トラブル時に責任の押し付け合いが起こりやすくなります。
「なぜ生産現場は納期遅延を繰り返す？」
「なぜ品質管理部門だけがクレームで苦しみ続ける？」
その裏には、部門間の風通しの悪さ＝会社全体の歪みがひそんでいるのです。

部長職が直面する「会社全体の歪み」トップ3

1. 部門最適主義 VS 全体最適化

最大の問題は「部ごとの最適化」に固執し過ぎて、会社全体の効率や利益を損ねている点です。
典型例は、購買部門が「安く買う」ことだけにこだわった結果、不良品率の高いサプライヤーを選定してしまい、品管・生産部門がトラブル対応に追われる、というパターンです。

部長職はこうした“バケツの穴”を塞ぐために、「全体最適」とは何かを考え抜き、時には自部門の損を通してでも会社全体の利益につながる意思決定をしなくてはなりません。

2. 属人化・暗黙知依存の業務プロセス

「○○さんがいなければまわらない」「あの担当者しかサプライヤーの実態を把握していない」といった属人化は、組織の成長を阻害します。
引き継ぎのたびにノウハウが蒸発し、トラブルの根本解決がなされません。

部長職は“見えない資産＝暗黙知”を組織知化することに注力する必要があります。
現場のノウハウを「見える化」し、横展開・標準化する仕組みづくりこそ、昭和的アナログ企業からの脱皮の第一歩です。

3. 柔軟性の欠如と変化対応の遅れ

急激に変化する市場環境やテクノロジーの進化に応じて、生産現場や調達サプライチェーンも柔軟に進化すべきですが、現実は昔の成功体験や慣習が足かせとなり、“変われない現場”が生まれます。

部長職が気づくべきは、「変化を恐れる文化」が根深く組織に染みこんでいないか、という点です。
小さな成功体験や失敗をオープンに語り合える「変革カルチャー」づくりこそ、見えにくい歪みを解消する鍵となります。

部長職が意識すべき“ラテラルシンキング的”歪み解消法

固定観念からの脱却：常識を疑う視点を持つ

長年の現場経験があるほど、「このやり方が正しい」という先入観が染み付いてしまいます。
しかし、歪みを解消するには他部門・サプライヤー・顧客など多様な視点を持ち込み、“非常識”を検証してみることが大切です。

たとえば、「納入仕様書どおりの部品しか認めない」よりも、「現場目線で加工性やコスト低減を評価する仕組み」を設けてみる。
「購買＝値引き要請役」の思い込みを捨て、「サプライヤーと共創するパートナー」と定義し直す。
こうした“ラテラルシンキング的”視点転換が、旧来的な体制の歪みを打開する起爆剤となります。

会社全体のサブ最適化を見抜く具体的方法

部長職になったら、こんな実践ポイントを意識してください。

– トラブル発生時、「なぜこの問題が起きたか」ではなく、「なぜ今まで見過ごされてきたか」を追究する
– 異なる部門の“仕組みの揺らぎ”が連鎖していないか、業務フローを地道に歩いてみる
– 何十年も習慣化されている「紙・FAX・ハンコ」業務が、どこの工程で“ムダ”になっているかを発見するため現場を徹底観察する

現場出身の目利き力で、机上の空論ではない「イエスかノーか」「誰のための改善か」を即断即決できることが、部長職の付加価値です。