発注を小出しにする顧客がコストを上げる実態

はじめに：なぜ「発注の小出し」はコストを上げるのか？

製造業の現場では、発注手法がサプライチェーン全体のコストや効率に直接関わります。

最近、顧客による「発注の小出し」―一度にまとめて発注せず、必要数をその都度発注する行為―が現場で広がっています。

一見すると、在庫リスクの軽減やキャッシュフローの効率化といった合理的な理由が裏にあるように思えます。

しかし実際には、これがサプライヤー・バイヤー双方のコスト増につながるケースも少なくありません。

この記事では、現場目線から「なぜ発注を小出しするとコストが上がるのか」を深堀りし、昭和時代から続くアナログな発注習慣の背景や、現代における課題、そして理想的な発注方法についても解説します。

サプライヤー、バイヤー、双方にとっての気付きや改善のヒントをラテラルシンキングでお伝えしていきます。

昭和時代から続く業界慣習と「発注小出し」の広がり

なぜまとめて発注しない？業界に根付く背景

製造業では、部品や材料のロット単位、先行手配という言葉が日常的に使われます。

昭和から平成初期にかけて、顧客は「先の分までまとめて発注して在庫にする」ことが一般的でした。

サプライヤーもそのロットを基準に生産計画を立てていたため、工場は計画的で効率的な操業が行えていました。

しかし「ジャストインタイム」や「在庫ゼロ化」「必要なものを必要な時に」という海外起源の流行が広まり、多くの企業が、在庫を持ちたくない・キャッシュを寝かせたくないという動機で、発注を細分化するようになりました。

バイヤーの立場からすると、経理部門から「資材部は在庫膨張の元凶」と睨まれたり、需要変動リスクを軽減するために、どうしても消極的・細分化された発注に偏りやすくなります。

責任回避・リスク忌避が生む弊害

調達や生産管理の現場には、「まとめて発注して在庫が余れば自分の責任になる」「短納期の分だけ発注しておけば、自分が怒られずに済む」という心理が働きます。

これには、組織風土や昭和から抜け出せない業界特有の「責任回避文化」が根付いています。

誰もが悪意なく、合理的な選択として小ロット発注を繰り返しますが、その裏には潜在的なコスト増が潜んでいます。

発注小出しで高まるコストの実態

サプライヤー側のコスト増加要因

サプライヤー（供給者）は、小出しの発注を受けるたびに逐一生産準備や仕掛、梱包・出荷対応を行う必要があります。

これが、無駄な「段取り替え」や「セットアップ」など多能工の工数拡大に直結します。

一度にまとめて作れば段取りも最小限、材料もまとまったロットで購入でき、調達コスト・工数も抑えやすいのです。

しかし小出しの場合、＜段取りロスの増加＞＜資材調達単価の上昇＞＜梱包・出荷の回数増＞による物流コストアップといった問題が表面化します。

見落とされがちですが、サプライヤーは段階的な生産切り替えが必要になるたびに、非効率なリードタイムや機械稼働率低下と戦っています。

そのコストは、最終的にバイヤーへ転嫁されがちです。

バイヤーの見えないコスト負担

バイヤー側も「在庫は最小限！仕入コストも抑えたい！」と考えて小出し発注を続けますが、結果として次の問題に直面します。

・1回あたりの注文数量が減るため、単価条件やボリュームディスカウントが適用されづらい
・サプライヤーの手間増に伴い、見えないコストが製品価格に転化される
・毎度の発注・検収・入庫処理の事務作業が膨れ上がる（間接コスト増）

また、度重なる細かい納期管理のためにシステム側の対応コスト、購買担当者の心理的・時間的負担も意外と深刻です。

サプライヤー・バイヤーともに、結局「トータルコスト」で見ると大きなロスが生じています。

なぜ未だに「発注小出し」はなくならないのか？

需給予測の甘さ、自己防衛から抜けられない構造

そもそも、発注を大きくまとめるには「正確な需要予測」と「リスク許容度」が必要です。

昭和時代のように、景気が右肩上がりで製品需要も安定していれば、まとめて発注も問題なく回りました。

しかし現在のように市場変動が激しいと、「見込みが外れた時、自分が責任を負う」ことを恐れ、現場がまとめ発注をためらいます。

システム化・デジタル化が進みにくいアナログ製造業界では、いまだ需給管理やBOM管理が属人化しており、手探りでの発注になりやすいのも一因です。

「コスト全体」でなく「部分最適」を優先する風土

購買部門や経理部門では、どうしても「仕入コスト」や「在庫」での部分的な評価（KPI）が重視される傾向にあります。

たとえ全体コストが高騰しても、目先の「今月の在庫削減」「取得価格〇％ダウン」を形にすることが組織人としてのミッションになりがちです。

そのため「発注のまとめ＝悪」「小分け発注＝経営合理」といった短絡的な意識が根付いてしまっています。

発注方法を最適化するには？現場実践から考える解決策

全体最適視点でコストを見直す

まず重要なのは、「サプライヤー・バイヤー双方のトータルコスト」を正しく可視化することです。

発注の小分けによる段取りロス、物流コスト増、間接工数など、これまで埋もれてきたロスを、KPIや生産原価計算にしっかりと落とし込みましょう。

サプライヤーへのコストヒアリング、工場と購買の連携による現場改善会議を定常化し、「伝票1回あたりのコスト」や「1品種あたりの発注回数」「段取り時間」などデータで裏付けると良いです。

需給情報の共有と協調発注の促進

バイヤーは、サプライヤーに対し需要計画や変更予測を出来る限り早い段階で開示することが理想です。

「確定分は小ロット、見込み分は協調発注（仮押さえ）」というように、柔軟な発注契約ができれば、サプライヤー側も無駄な段取り削減や、資材調達の一括仕入を行いやすくなります。

日ごろから互いの現場課題に耳を傾け、開かれた関係性を築くことで、全体コストを抑える発注方式が浸透しやすくなります。

システムの活用で発注の自動化・最適化

属人的な発注管理から脱却し、ERPやサプライチェーンマネジメントシステムなどを活用して自動発注化を進めてみましょう。

部品点数が多く複雑な製造業ほど、手作業や現場勘による発注には限界があります。

「安全在庫パラメータ」や「発注点方式」の見直し、納期通知やフォーキャスト連携による受発注のデジタル化が、無駄な小分け発注の防止に直結します。

おわりに：発注のあり方を再考する時代に

発注の小出しは、見かけ上は在庫リスク軽減や経済合理性を満たしているように見えるかもしれません。

しかし現場目線で深く考え直すと、サプライヤー・バイヤー双方のトータルコストやひずみに繋がっている場合が多いのです。

発注方法も、昭和のまとめ発注VS現代のジャストインタイムという二項対立ではなく、両者のメリットを活かした「最適解」を探る時代になりつつあります。

自社のコスト構造を俯瞰し、サプライヤーとの信頼関係を築きつつ、需給予測・システム化を推進していけば、「全体最適」の発注が十分実現できるはずです。

下請けやサプライヤーが「小出し発注はコスト増の元凶」と安易に批判するのではなく、バイヤーの置かれた事情や業界動向を紐解きながら、共に歩む姿勢が今こそ求められているのではないでしょうか。

製造業の未来に向け、現場主導で発注のあり方を再設計し、持続的な発展を実現していきたいものです。