複数テーマを同時に抱え開発者が疲弊し生産性が落ちる組織的課題

はじめに

製造業の現場では、日々さまざまな開発テーマが同時進行します。
それぞれに異なる納期、要求品質、コスト目標が課せられ、開発者は多方向から押し寄せるタスクの波に翻弄されがちです。
昭和時代から続くアナログ主義の現場では、この多重プロジェクト推進体制が当たり前のように根付いてきました。
しかし近年、複数テーマの掛け持ちが開発者を疲弊させ、生産性を著しく低下させる組織的課題へと発展しています。

本記事では、現場感覚をもとに実際に起こりがちな問題点、その背景、そしてこれからの時代に合わせた解決策について深く掘り下げていきます。
バイヤー志望者やサプライヤーの立場の方にも、周辺知識や現場の実態を通じてバイヤーの考えを知っていただくきっかけとなれば幸いです。

複数テーマ同時進行の現場のリアル

現象：開発者が複数案件を抱えることの実態

製造業では、開発メンバー一人ひとりが常に2つ、3つ、多いときには5つ以上のプロジェクトを並行して担当する現場が少なくありません。
「A顧客向け新製品開発」、「既存ラインの自動化改善」、「納期遅延案件の対処」、「量産立上げの生産準備」など、部署や役職を横断した多岐に渡る業務が同時進行します。

このような状況になる背景には、「人材不足」「プロジェクト管理の曖昧さ」「ノルマ至上主義」「現場のベテラン依存」などが複雑に絡み合っています。

現場目線で見た“今日のタスク管理”の限界

工場現場では、いまだに「手帳」「Excel」「ホワイトボード」など、アナログな手法に頼ったタスク管理が横行しています。
SaaSなどの最新ツールを導入しても、現場に根付かず形骸化しがちです。
タスク管理が属人化し、「誰がどれだけ抱えているか」「どこがボトルネックか」を組織として可視化できていない現実があります。

集中力の分散、責任感の摩耗

複数案件を並行して持つと、思考の切替コストが増大し、1つのテーマに没頭できる時間が極端に減少します。
「あれもこれも…」とタスクが流れてしまい、重要な場面でのリーダーシップ発揮や、深掘りした技術検証が後回しになりがちです。
責任感も分散し、「自分ごと」意識が希薄になることで、やり遂げる達成感も小さくなります。

複数テーマ同時進行が生み出す組織的課題

納期遅延・品質不安定が慢性化する

テーマが増えるほど優先順位の判断が曖昧になり、「どれも遅れ気味」「緊急案件ばかり火消し対応」といった状態が常態化します。
結果的に納期遅延や品質トラブルが頻発し、クレームや再発防止会議など、さらに余計な仕事が増えて負のスパイラルに陥ります。

人材リソースの無駄遣い・モチベーションの低下

優秀な開発者にタスクが偏りがちになり、特定の人材だけが過剰に疲弊します。
新人や若手は成長のためのOJTが十分に機能せず、「やる気の空回り」「貢献感の低下」に繋がりやすいです。
ひいては離職やメンタル不調など、組織全体への影響も大きくなります。

イノベーションが生まれにくい

目の前のタスク処理に追われることで、将来の新しい価値創造や、他部署と連携したチャレンジングな取り組みの時間が細切れになります。
組織自体が保守的になり、「新しいことに取り組む風土」「現状を疑う力」が失われやすくなります。

昭和的アナログ業界にも強く根付く複数案件掛け持ち文化

なぜ抜け出せないのか？

複数テーマの同時進行を正当化する背景には、「現場叩き上げ」の人事評価や、根性論的な成果主義が根深く残っています。
特に老舗メーカーや部品サプライヤーなど“昭和から続く現場”では、「暇そうに見えると評価されない」「できる人は当然たくさんの案件を回せる」といった暗黙の価値観が蔓延しています。

ISOやIATFといった品質管理規格が導入されていても、“本質的”な働き方改革や開発者の負荷マネジメントは実現できていません。

現場が停滞する本当の理由

結局、上層部が「リソースを増やせばコスト増になる」「手を抜けば顧客の信頼を失う」と二律背反のジレンマを抱え、抜本的な改善に着手できないままです。
また、現場の人手不足や、「ノウハウは現場にしかない」という属人的な業務体質も課題の温床となっています。

バイヤーから見た開発現場への期待と誤解

バイヤーがサプライヤーに求める現実

サプライヤーの開発現場が「常にタスク過多」な状況も、バイヤーはある程度理解しています。
しかし、いざトラブルが発生すれば「なぜ迅速な対応ができなかったのか？」と厳しい指摘が入ります。

製品コストだけでなく、QCD（Quality、Cost、Delivery）全体で優れているかを評価するのがバイヤーです。
開発工程の内部負荷までは考慮されにくいため、“現場を知らない要求”のように感じられることも少なくありません。

サプライヤー視点でバイヤーが「求めること・評価すること」

・納期や品質に波が少ない、“安定感”
・問題発生時の「見える化」と素早い事実報告
・リソース（体制・技術面）への計画的投資

これらが実現できていない理由を一言で伝えて終わりにするのではなく、現場の実態として具体的に「なぜ今はこれが難しいのか」をロジカルに伝えるコミュニケーション能力も、サプライヤー側には求められています。

複数テーマ疲弊から脱却するためのラテラルな解決策

“できないことは、できない”と決める勇気

第一歩は「どこまで、誰が、いつまでにできるのか」を徹底的に可視化し、“限界”を明らかにすることです。
プロジェクト単位の工数見積もりやガントチャート化を進めるだけでなく、開発者ごとの「実働可能時間」「優先度」を週単位でレビューするなど、組織レベルでの合意形成が不可欠です。

また、安易なトラブル対応や“全員がなんでもやる”構造から、「ここは思い切って断る、延期する」判断も必要になります。

デジタルとアナログのバランスを見直す

単なるタスク管理ツールの導入だけでは現場は変わりません。
まず最初は、「担当者が毎日、手書きでも良いので“今日の予定”を書き出す」「手を付けられない仕事は赤字で表示する」など、現場に合ったシンプルな可視化から始めることをおすすめします。

その上で従来のアナログの良さも活かしつつ、段階的に「誰でも見える一覧化（カンバン方式）」「ボトルネックの抽出」を進めていきます。

現場力を育てる“垂直分業”と“水平連携”への転換

開発者一人ひとりが全テーマを担当するのではなく、「あるテーマはコア担当、それ以外はサポート担当」と役割分担を明確にします。
同時に、他部署・他職種との交流や情報共有も定期的に仕掛けることで、現場全体の視野と連携力を高めていくことが大切です。

“成果主義”から“プロセス重視”への意識変革

最終的な納期・コスト目標はもちろん重要ですが、途中経過の進捗や課題発掘、チームの助け合いなど“プロセスそのもの”を評価・称賛する仕組みが必要です。

これにより「できる人の孤軍奮闘」や「失敗を恐れて報告が滞る」状況を改善し、組織全体の底上げを促します。

バイヤーやサプライヤーが知るべき現場実態とは

現場の“余白”が安定品質やイノベーションを生む

一見「余裕のように見える」余白時間こそ、不測のトラブル対応やアイデア創出、若手育成に繋がっています。
バイヤーの方も、サプライヤーの体制や“見えない工数”をくみ取った上で、長期的な視点からの評価・信頼が重要です。

同時にサプライヤー側は、「現場負荷の可視化」「リソース配分への合理的説明」「持続可能な体制づくり」など、バイヤーとの協業の中で信頼を獲得していく努力が求められます。

おわりに

製造業に根付いた複数案件掛け持ちによる開発者の疲弊は、現場だけでなく組織全体ひいては日本のものづくり競争力に直結する深刻な課題です。
アナログの価値観と現代流の合理性をうまく組み合わせ、現場目線で“今できること”を一歩ずつ実践していくことが、未来の競争力を作ります。

現場で働く皆さん、バイヤー志望者、サプライヤーの方々が、互いの立場を尊重しながら共に現場をより良くしていくヒントとなれば幸いです。