工程ごとに違う判断基準がボトルネックを育てる構造

はじめに：製造現場でよく見られるボトルネックの正体

製造業の現場では、「ボトルネックの発生」が生産性向上の大きな障害として、長年語られ続けてきました。

多くの現場経験を積んできた中で感じるのは、単なる現場の物理的な遅れや、設備の老朽化だけがボトルネックを生み出しているのではない、という事実です。

むしろ、工程ごとに異なる「判断基準」や「価値観」が分断されていることが、本質的なボトルネックの源泉となっている現場が非常に多いと感じています。

この記事では、製造現場で見落とされがちな「判断基準のズレ」がなぜボトルネックを呼び、なぜアナログな文化がアップデートを阻んでいるのか。

具体的な事例や、脱昭和時代のラテラルシンキングを交え、新たな視点で分析します。

現場での改善活動や、バイヤーとサプライヤーのコミュニケーションにも役立つ内容となるよう解説していきます。

判断基準が分断される現場のリアル

なぜ工程ごとに“ものさし”が異なるのか

日本の多くの製造現場では、各工程や部署ごとに「仕事のやり方」や「成果指標」が違うことが常態化しています。

たとえば、生産管理なら「納期遵守率」、品質管理なら「不良率」、工程現場は「加工スピード」や「段取り替え時間短縮」など、それぞれ優先したい指標が違います。

この背景には、「各部門が自分たちのKPIのみで評価される」という、人事評価制度の名残や管理職のマインドセットが色濃く残っていることがあります。

また、現場のカイゼン文化は強い一方で、部門間の“壁”も依然として分厚く、「自部門最適化」が他部門を犠牲にする結果をもたらしがちです。

現場の声：ボトルネックは誰かの“せい”？

たとえば、ある現場では組立工程が「できる限り多くのWIP（仕掛品）を処理すること」に注力するあまり、後工程の検査工程に仕事をどっと寄せてしまっていたケースがありました。

反対に、検査側は「不良ゼロ」を至上命令としていたため、加工工程でのちょっとした寸法のばらつきも全てストップ。

結果的に、加工も検査も“自分たちの仕事”は全うしているが、ライン全体としては流れが滞る状態を生み出していました。

ここで起こっているのは、どの工程も「自分の指標」ばかり追い求め、“現場全体の最適化”が視野から外れていたという現象です。

現場の誰もが「うちが悪いんじゃない」と思い込みやすい、構造的な問題といえるでしょう。

昭和型の現場文化がもたらす“分断”の根深さ

ルール重視・現場主義の功罪

戦後から高度成長期にかけて、日本の製造業は「現場の勘」と「決まったやり方（ルール）」を重視することで大きく発展してきました。

こうした文化は“品質の日本・精密の日本”の強みでもありましたが、デジタル化やグローバル化が進む今となっては、現場ごとのやり方が硬直化し、「全体視点での最適化」への道を自ら閉ざしている面も見逃せません。

特に、多工程ラインや多数の協力工場を巻き込む場合、この「各工程の部分最適」がライン全体の大きなロス＝ボトルネックを生む主要因になっています。

“マニュアル”の裏で置き去りにされた対話とラテラル思考

昭和的な現場では、決まった手順・マニュアル通りに仕事をこなすことが奨励されてきました。

これは属人化やヒューマンエラーを防ぐ効能がある一方、「なぜ」「このやり方でいいのか？」といった目的思考が弱くなりがちです。

また、部署ごとに守るべき指標・評価軸が厳格に定められることで、「自分のやるべきこと以外には関心を持たない」空気が醸成されてしまいました。

本来なら『工程Aと工程Bはどのくらいの量を、どんなタイミングで受け渡せば全体最適になるのか』といった、横断的な会話やラテラルシンキング（横断的発想）がもっと求められているはずです。

現場で起きる“部分最適”の実例と構造解析

ケーススタディ：自部門最適化が全体の滞りへ

例えばある自動車部品メーカーでは、プレス工程は「残業ゼロ、定時出荷」を、溶接工程は「金型切替の最小化」を目標に掲げていました。

しかし、プレス工程がひたすらWIPを溜めて出荷しても、溶接側は段取り替え回数を減らすため「同じ種類の部品だけをまとめて処理したい」と考えます。

このため、在庫が一気に山となって滞留し、他工程全体まで流れが滞ってしまいました。

問題は両工程が自部門の指標しか見ていなかった点。

お互いの都合や全体のバランスを話す場が無かったことが、無駄な在庫と停滞＝ボトルネックにつながっていたのです。

なぜ“全体最適”の視点が欠けるのか？

これには3つの大きな要因があります。

1つ目は「評価制度」。

2つ目は「組織構造（部門間の壁）」。

3つ目は「共通言語・データの不足」といえます。

現場・工場ごと、部門ごとに使う言語や指標が微妙に異なっていると、それぞれが何を目指しているのかが分からない、という状態になりやすいのです。

また「どの工程がどこまでボトルネックなのか」を可視化するデータインフラ（IoT等）が整備されていなければ、問題がどこにあるかの客観的議論すらできません。

ボトルネック解消には“水平思考”と対話が不可欠

現場目線の“全体最適”志向

現場の工程ごとに異なる指標を追っている限り、ボトルネックは「工程単位の最適化→全体の停滞」という悪循環から抜け出せません。

ここで必要なのは、工程をまたいだ水平的な目線、すなわち「全体の流れ」を見通すラテラルシンキングです。

たとえば、“工程ごとの目標設定”ではなく、“全体のリードタイム最短化”や“顧客納期厳守”といった工場全体・バリューチェーン全体のKPIをトップダウンで示し、それにあわせて各工程の判断基準やKPIを揃えていく。

これが、デジタル化が進む先進現場では当たり前になってきています。

日常的な“対話”が現場のボトルネックをなくす

工程ごとの壁を無くすためには、現場の日常的な「コミュニケーション」「対話」が欠かせません。

たとえば生産管理、現場リーダー、品質担当が“工程間会議”や“朝礼”でお互いの状況を話し合い、「何が今のボトルネックなのか」「次にどんな手当を打つべきか」をリアルタイムで共有することが重要です。

また、顧客・サプライヤーを巻き込み、“部門の論理”ではなく“価値連鎖全体最適”の発想で、現場からアイデアや改善を吸い上げる仕組みも効果的です。

サプライヤー・バイヤー目線で考えるべきこと

バイヤーが知るべき現場の“歯車のズレ”

調達担当＝バイヤーや、サプライヤー側の営業担当からは「なぜ納期が守れないのか」「なぜ急なリクエストに応じられないのか」と思う場面がしばしばあります。

その裏には、前述のような「各工程での判断基準のズレ」「部分最適化の壁」が必ず潜んでいます。

ボトルネックの正体は、必ずしも技術や品質の問題だけでなく、組織の在り方や意思決定プロセスの“目線のズレ”によって生じていることを理解しましょう。

バイヤー自身がサプライヤー現場の工程構成や評価基準までヒアリング・現場視察し「全体をどう最適化したいか？」という議論を始めることが、強いパートナーシップの土台となります。

サプライヤーも“受け身”から“主体提案型”へ

サプライヤー側も「要求されたことだけを守る」ものづくりでは、ボトルネック解消には貢献できません。

たとえば、工程ごとの悩みやボトルネックになりがちな工程で困っていることなどを能動的に顧客へフィードバックすること。

「現場としてはこのような連携を希望したい」「こうすれば御社の納期遵守率が上がる」といった、生産現場目線の提案型営業が歓迎される時代です。

まとめ：日本の製造業が進化するために

昭和から続くアナログ志向や現場主義の良さは守りつつも、「工程ごとの判断基準のズレ」が生むボトルネックは、必ずや乗り越えなければならない課題です。

現場のラテラルシンキング（横断的発想）や、評価制度そしてKPIの見直し、さらには工程間の日常的な対話が肝となります。

バイヤーやサプライヤーも「自分たちの目線」だけでなく、付加価値連鎖・バリューチェーン全体での最適化を見据えることで、“日本らしい強み×現代的な進化”が実現できます。

あなたの現場でも、工程をまたいだ“大きな流れ”を全員で生み出していく、新しい地平線への第一歩を踏み出してみてください。