社員研修の内製化が難航する製造業の事情

なぜ製造業の社員研修は内製化が難しいのか

製造業の現場では、技術や知識の継承、人材育成の重要性がかねてより叫ばれています。
一方で、他業種と比べて「社員研修を自社で企画・運用する」いわゆる内製化がうまく進んでいない企業が多いのも現実です。
この背景には、工場の歴史や文化、現場特有の事情、そして日本的な職人気質や経営資源の制約など、複数の要因が複雑に絡み合っています。
本記事では、調達購買・生産管理・品質管理など現場のリアルな視点を交えながら、製造業の社員研修内製化の難しさを深掘りし、その打開策や今後の展望をご紹介します。

現場で耳にする「社員研修が進まない」理由

ノウハウの「属人化」と「暗黙知」問題

日本の製造現場は昭和の高度成長期から「現場で覚える」「先輩が背中で教える」という暗黙的なノウハウ伝達が主流でした。
技術や勘どころがベテラン作業員の経験値に依存しがちで、文書やマニュアル化が遅れていたのです。
この結果、「教えるべきこと」がうまく可視化できないまま、OJT（On the Job Training）に頼る研修になりやすい傾向があります。
特定個人の“職人技”に偏ることで、体系だった研修カリキュラムを自社で設計・運用する難しさが出てきます。

目の前の生産で手一杯、教育の時間的余裕がない

生産現場は、納期や生産計画、品質トラブルなどに追われる日常です。
現場リーダーや班長など教え役の社員も、日々の業務に追われて研修企画や資料作成の余裕を持てません。
期末や繁忙期になれば、教育どころではないのが正直なところで、「研修より生産が最優先」という空気が蔓延しています。

「内製担当」の人選・体制づくりが困難

人材の流動性が低く、「先生役に適した人材」が限られています。
また、現場では「優秀な作業者＝優れた指導者」とは限らず、教育担当の適性を見抜きにくいという課題もあります。
人事部門や経営層も、「現場力を落とさずにどこまで教育部隊をつくるか」「担当者の業務負荷をどう調整するか」で判断が難しくなります。

昭和から続く「アナログ体質」と業界の慣習

紙・口頭・経験重視の慣習が根強い

製造業の現場では、依然として紙による帳票管理や、口頭伝承に頼ったコミュニケーションが根強く残っています。
「見て覚えろ」「分からなければ聞け」という文化です。
このアナログ体質が、eラーニングやデジタル教材、オンライン研修といった現代的な研修手法の導入を妨げています。

コストとROIへの意識の低さ

社員教育を「コスト」としか見なせない経営層も多く、内製化に必要な投資（時間・人件費・ツール導入など）が抑制されがちです。
短期成果を求めがちな業界体質では、人材育成のROI（投資対効果）が見えにくいという問題もあります。

内製か外注か？判断を難しくする現場のリアル

「どうせ教えるなら専門の外部講師に…」と安易にアウトソースする企業も少なくありません。
しかし、外部委託だと現場実務と乖離したカリキュラムになりがちで、現場社員から「うちの現実を分かっていない」と不満の声が上がります。
このジレンマが内製化推進の足かせの一因になっています。

調達・購買分野で顕著な内製研修の壁

商流や調達プロセスの難易度の高さ

調達購買分野では
・契約交渉の進め方
・サプライヤー選定・評価のポイント
・コンプライアンス、企業倫理、CSR調達
など、多様で高度な知識が求められます。
複雑な商流・法規制やグローバル調達の最新事例など、現場独自の事情と汎用的なノウハウのバランスを取った研修設計が非常に難しいのです。

「過去と同じやり方」に縛られる心理

購買部門にありがちなのが「前例踏襲」「昔からの慣習優先」のマインドセットです。
このため、国内外のサプライヤーとの力関係や価格交渉術、リスクマネジメントなど、体系的な知識の内製化や新しい教育法の導入に抵抗感が生まれやすいのが現状です。

生産管理・品質管理での内製化課題

現場改善のカイゼン手法が属人的に伝承

生産管理や品質管理では、多くの業務改善（カイゼン）事例が「誰がやったか」「どの文脈で実施したか」が重要です。
しかし、改善活動はプロジェクトごと、担当者ごとにノウハウが断片化しやすく、マニュアル化しづらい面があります。
内製研修に落とし込むには「標準化＝面白くない」と現場から敬遠されることも多いのです。